Инструменты развития бизнеса

Или Как повышать квалификацию?

Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: "Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими воп­росами... "

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалифи­кации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот воп­рос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возни­кает в корпоративной практике.

Пример.

Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководите­лем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, харак­тер разработки. Если это компания, производящая электротехническое обору­дование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специа­лист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руково­дить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конф­ликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, ко­торая в последние годы обозначается как "эмоциональный интеллект". Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивиро­вать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравне­нию работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией "Хагберг Консалтинг Групп", успеш­ные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на

Контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием коман­ды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредо­точивают на формировании стратегии (41% против 29%).

29

18

53

41

34

25

Неуспешные руководители

Успешные руководители

0

10

20

30

40

50

Рис. 2. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций

| | Стратегия

Развитие команды

□Контроль исполнения

60 %

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, ко­торые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руко­водящего состава своих организаций[4].

47% Формирование 40% Лидерство

И развитие команды 44% Стратегическое 34% Способность

Мышление мотивировать

Сотрудников.

0

І I Способность мотивировать 1 1 сотрудников

1 1 Лидерство

1 1 Стратегическое мышление | |Формирование команды

34

4

44

47

0 10 20 30 40 50 %

Рис. 3. Области ключевых умений высшего руководства

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессо­вой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются допол­нительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит "выгорание" менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей... вверх!

Представим себе профессионала, который начинал как технический специа­лист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение тех­нических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важ­ными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, ру­ководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки об­щения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зави­сит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: "Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми". Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представ­лены на следующей схеме.

Помощь Поддержка

Или Как повышать квалификацию?

Рис. 4. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ КАНДИДАТА И ЕГО КОМАНДЫ К ВЕДЕНИЮ ИЗБИРАТЕЛЬНОЙ КАМПАНИИ

Методическая разработка включает в себя перечень из семидесяти вопросов, которые являются опорой для определения степени готовности кандидата и его команды к предвыборной кампании, выявления "узких мест" в планирова­нии и реализации плана ведения кампании, внесения коррективов в ход кам­пании, определения направлений, на которых следует концентрировать основ­ные ресурсы.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.