Инструменты развития бизнеса

Этап экспертизы "проблемного поля". Выбор приоритетов

Дальнейшее "идеальное" развитие развитие событий (идеальное с точки зре­ния принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, сто­ящих перед организацией. Если этого нет, если их "картинки" не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на воп­рос "Что делать с этим?", когда "это" для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному виде­нию и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже од­ного человека, как правило, присутствуют разные "картинки", разные гипоте­зы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и "по жиз­ни") являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как "обогнать", "по­бороть" и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют ха­рактер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодей­ствия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать "проблемное поле", в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (напри­мер, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если сове­щание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обоб­щить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действи­тельно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказы­вается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий сове­щания — добиться согласия относительно приоритетности в решении про­блем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраива­ются автоматически: "хвостик веревочки", за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь "клубок", становится виден всем. Чаще же — и это следствие

Все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится вы­страивать приоритеты "по чутью", лишь "аранжируя" оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в сове­щании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий конста­тирует: "Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение", то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зре­ния отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Од­нако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоя­лась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархи­ческого лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интере­сов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остаю­щимися разногласиями и "несогласными". Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или суще­ственно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактичес­ки — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять реше­ние о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения "в рабочем порядке", назначить новое совещание с участием "всех заинтересованных сторон". Это необходимо, иначе "обделенный" менед­жер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять ре­шения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

"Обеспечь ситуацию "Проигравших нет"!" — четвертое "золотое правило" любого делового взаимодействия. (На Западе это назы­вают стратегией "Выигрывают оба".)

Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некото­рой схемой, в которой центральное место занимает "падение продаж" в стату­се "главного симптома" проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения сим­птома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

У клиентов

Ухудшилось

Финансовое

Положение

Вследствие

Повышения

Инфляции

Этап экспертизы "проблемного поля". Выбор приоритетов

Рост конкуренции со стороны отечественных производителей. Насыщение рынка

Задержки платежей

Отказ

Поставщиков

От консигнационных

Контрактов,

Требование

Предоплаты

Увеличивается

% издержек

(затраты

На склады

И транспорт,

Содержание

Офисов,

Оплата

Персонала

И социальные

Выплаты,

Бонусы и пр.

Возросли

В результате

Инфляции)

Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множе­ство. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в эко­номическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными досто­инствами. В "картинке" собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководите­лю) совещания, во-первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказы­вается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситу­ация ведет к сокращению оборотных средств, а, во-вторых, согласиться в том, что "удержаться на плаву" компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными

Словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.

Здесь слово "цель" имеет значение "мишень". В англоязычной бизнес-среде используются три слова, которые можно перевести как "цель", "цели": target — мишень, тот объект, с которым надо что-то сделать, goal — общая ха­рактеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких-то условиях, продать столько-то единиц товара, и т. д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова "цель" в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:"Наша цель — коммунизм!"

Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ КАНДИДАТА И ЕГО КОМАНДЫ К ВЕДЕНИЮ ИЗБИРАТЕЛЬНОЙ КАМПАНИИ

Методическая разработка включает в себя перечень из семидесяти вопросов, которые являются опорой для определения степени готовности кандидата и его команды к предвыборной кампании, выявления "узких мест" в планирова­нии и реализации плана ведения кампании, внесения коррективов в ход кам­пании, определения направлений, на которых следует концентрировать основ­ные ресурсы.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.