Непонятно, поэтому неинтересно
На первый взгляд не покидает ощущение, что оценка сотрудников, основанная на системе Topgrading (система управления по ключевым показателям эффективности, KPI), все же не была понята всеми сотрудниками, в том числе и руководителями. Стоило сначала провести презентацию самой системы мотивации, оценить ее эффективность.
Каждый сотрудник должен четко осознавать, каким образом он может влиять на свой доход, изменять его в большую сторону.
Для этого необходимо достаточно подробно объяснить сотрудникам критерии оценки (из чего складываются, насколько каждый показатель объективен и необходим и т. д.).
Если эта система все-таки вызовет недовольство сотрудников, то попробуйте добавить такую компетенцию, как «лояльность сотрудника», «преданность компании», где предложите процент к окладу тем, кто уже в течение нескольких лет работает в банке. Например, по такой шкале: от трех до пяти лет – 5% к окладу; от пяти до десяти лет – 10%; свыше десяти лет – 15% к окладу. Этот подход будет выглядеть для многих сотрудников привлекательным.
Тем не менее просто отсиживаться, «наматывая срок», не получится. Поставьте перед персоналом условие: пусть каждый постоянно стремится к продвижению и росту. Предположим, если за два оценочных этапа (12 месяцев) специалист не продвинулся в профессиональном росте, это говорит о его нежелании или неспособности развиваться. Таким сотрудникам можно предоставить дополнительную аттестацию, и если они ее не пройдут, то понизить в должности. Что касается лучших специалистов, продемонстрировавших самые высокие показатели «ключевых компетенций», то здесь я советую подготовить список топ-10 и информировать остальных сотрудников об успехах их коллег. Правильно представленный рейтинг создает здоровую конкуренцию внутри рабочего коллектива, где каждый будет стремиться подтянуть свои результаты.
Самым необъективным моментом, на мой взгляд, является то, что лишь при достижении всех четырех факторов (ожидания сотрудника, результат оценки, состояние рынка, бюджет банка) сотруднику выпадает возможность увеличить доход.
Предположим, сотрудник профессионально развивается и приносит большую пользу своей компании, то есть делает все от него зависящее, но другие факторы, не зависящие от него, в итоге играют решающую роль. И каков тогда будет результат? Где сотруднику искать положительную мотивацию? Он начнет размышлять: а зачем мне проявлять себя, стараться чего-то добиться, если рынок против, а в бюджете дополнительного увеличения оклада не предусмотрено?
Я думаю, что в качестве альтернативного решения здесь уместна горизонтальная ротация: дайте сотруднику шанс получить переподготовку и освоить более востребованную должность.
Вообще надо систематически информировать сотрудников о рынке труда. Пусть каждый имеет представление о том, как меняется рынок труда в целом, в каких специалистах острый дефицит, а в каких, наоборот, избыток. В этом случае сотрудник спрогнозирует возможность своего дальнейшего развития в банке, определит свои перспективы.
