Франчайзинг

Участие менеджмента

Чтобы маркетинговая деятельность была эффективной, менеджмент должен с са­мого начала поставить перед собой ряд вопросов:

♦ Что включает в себя собственно «маркетинг»? Охватывает ли он всю ком­панию или это затраты каждого отдельного подразделения, или некое объ­единение данных альтернатив?

♦ Какова ориентация фирмы? Какие группы заинтересованных сторон мы стремимся удовлетворить? Стоят ли наши клиенты на первом месте? Если да, то какая именно группа покупателей? Если никакие заинтересованные стороны, кроме акционеров, не интересуют фирму, то маркетинг в данной компании просто не существует. Таким образом, невозможно оценить эф­фективность маркетинговой деятельности, если не учитываются выгоды покупателя. Можно затратить огромные средства на рекламу и продвиже­ние товара, но оценивать маркетинговую деятельность только по этим при­знакам — все равно, что оценивать бегуна на 1500 метров по тому, как он пробежал первые 100.

♦ Какие внутренние и внешние сравнительные критерии являются ключевы­ми? Что приоритетнее — плановые результаты или результаты прошлого отчетного года? Должна ли эффективность измеряться относительно рын­ка в целом? Если да, то по какой категории продукта, в каком сегменте по­купателей, на какой географической территории? История изобилует при­мерами компаний, которые неоправданно завышали эффективность своей деятельности, изначально выбирая неверные ориентиры для сравнения. Должен ли в качестве объекта для сравнения выступать конкретный конку­рент?

Качество стратегического мышления на данном уровне позволяет выявить основание для всего нижеследующего. Были предложены некоторые подходы к оценке эффективности маркетинговой и общеорганизационной деятельности. Более ранние подходы в большинстве своем фокусировались на финансовых ме­рах. Однако в последние годы были разработаны более сложные структуры, кото­рые объединяют и другие индикаторы успеха. Экклес и Пибурн (Eccles and Pybum,

1992) , например, представили модель деятельности фирмы с более высокой сте­пенью удовлетворения покупателя за счет улучшенного качества продукта, что привело к более высокой прибыльности. Традиционные финансовые меры слиш­ком ограниченны, чтобы с их помощью можно было непосредственно принимать решения об их применении в измерении эффективности деятельности. С другой стороны, нефинансовая информация чересчур изолирована и приводит к отры­вочным, несогласованным управленческим решениям. Без всеобъемлющей систе­мы измерения эти разрозненные индикаторы могут исказить сам процесс приня­тия решения и привести к неожиданным результатам.

Таким образом, следующий этап заключается в определении самих метрик, маркетинговых индикаторов высшего уровня, которые подходят конкретной фирме, сектору рынка, с которым работает данная фирма, ее внешней среде, конкуренции и т. д. Особенно важны показатели эффективности деятельности двух типов: краткосрочные, которые работают в рамках отчетного периода, на­пример одного года, и права владения торговой маркой, которые важны в буду­щих периодах. Большинство фирм выражают свою ориентацию через предпоч­тения неких долгосрочных мер, но на этом этапе необходимо рассмотреть целый ряд вариантов (таких как, например, в приложении), которые сами по себе не являются всеобъемлющими. Выбор будет в значительной степени зави­сеть от взаимоотношений с ключевыми заинтересованными сторонами. Напри­мер, если основной сегмент покупателей для фирмы составляют 20-30-летние женщины, то данные по другим группам могут быть и дешевле, и доступнее, но при этом менее значимы для фирмы. Приобретенные, уже выполненные иссле­дования рынка дешевле, чем проводимые специально на заказ, но оценка зада­чи поставщика информации должна соответствовать общим требованиям за­казчика.

Достаточно просто написать длинный список потенциальных единиц измере­ния, хотя и здесь может потребоваться помощь третьих лиц. Тяжелее сократить его до относительно короткого списка, скажем, состоящего из 10-20 позиций, ко­торый действительно соответствует данному выше определению «метрик». В иде­але эти показатели должны быть чувствительными и способными предсказывать будущие изменения. Хотя в литературе нет недостатка в предлагаемых показате­лях (см. табл. 1 и 2, приведенные раньше), особенности каждой компании слиш­ком индивидуальны, чтобы их можно было обобщать. Метрики для каждой ком­пании наилучшим образом вырабатываются эмпирическим методом. Не у всех компаний есть данные за прошлые периоды, на которых можно проверить метри­ки на чувствительность и способность предсказывать ситуацию в будущем, не все могут позволить себе провести новое исследование, провести аналогии с другими данными или ждать появления новой информации на рынке. Основной принцип остается тем же: необходимо использовать теорию, чтобы составить большой спи­сок различных показателей для рассмотрения и затем использовать реальные ре­зультаты для того, чтобы сократить этот длинный список до приемлемого объема, с которым уже будет работать менеджмент компании.

Ведущие фирмы, такие как Diageo, используют целую армию индикаторов, ко­торые применяются в совокупности для мониторинга прав владения торговой маркой. Они выбраны так, чтобы объективно и с минимально возможной свобо­дой для бренд-менеджеров рассматривать ситуацию в каком-либо частном разре­зе. Чрезвычайно важна устойчивость от года к году в использовании и измерении индикаторов, поскольку значение имеет именно динамика изменений, а не «мо­ментальный снимок» компании. По тем же причинам индикаторы должны не только отражать реализуемую стратегию фирмы: стратегия может измениться, но инструменты измерения должны оставаться прежними.

Забудьте идею использования только одного измерения для прав владения торговой маркой, будь то финансовый показатель или некий индекс. Для прав вла­дения торговой маркой особенно характерна многомерность — например, мысли непосредственного покупателя о торговой марке в момент покупки в значитель­ной степени отличаются от ассоциаций конечного потребителя с данной торговой маркой. Оценка торговой марки или ряд оценок, используя более совершенные методологии, должны стать частью общего набора метрик в организации. Т. Амб­лер и П. Барвиз (Ambler and Barwise,1998) предположили, что существующие ме­тодологии оценки не то чтобы неверны, но просто некорректны с точки зрения целей оценки эффективности работы маркетинга компании. Мы живем в несовер­шенном мире, и в большинстве своем фирмы должны принять тот факт, что каж­дая из метрик сама по себе может быть и не совсем корректна, но собранная их совокупность при этом обеспечивает четкую и достоверную картину.

4. Резюме

Исследование Г. Шварца и его сотрудников (Swartzetal., 1996) подтверждает, что показатели деятельности компании лучше всего именно там, где используемые критерии и меры можно отследить наиболее четко. По каким бы то ни было при­чинам компании получают то, что они измеряют. Например, доля рынка имеет тенденцию к росту именно там, где ей уделяется особое внимание, а удовлетворе­ние покупателя возрастает там, где его используют в качестве наиболее четко от­слеживающегося показателя. Это значит, что формализация измерения эффек­тивности маркетинговой деятельности вполне окупается.

Связь между целями фирмы, способ измерения степени приближения к постав­ленным целям, определение бюджетов, влияние менеджмента на эффективность дея­тельности, значимость частоты требуемой отчетности, способность используемых ин­дикаторов предсказывать результаты деятельности и соотношение специфических затрат с результатами деятельности — все это самостоятельные вопросы, важные для успеха бизнеса в целом. Изменения в мировой экономике приводят к росту сложности рынков и маркетинга, и, следовательно, все это усложняет задачу отслеживания ре­зультатов деятельности. Современные технологии позволяют выявить новые формы поведения потребителя, новые маркетинговые инструменты и технологии измерения.

Tim Ambler And Flora KokkinaM London Business School