Экономика предприятия

Мотивация персонала

Отношения между работником и предприятием (организацией) строятся исключительно на основе принципа взаимовыгоды: каж­дая из сторон вступает во взаимодействие лишь для выполнения своих потребностей.

Организация нанимает работника, так как полагает, что его зна­ния и навыки необходимы для достижения ее целей; точно так же работник предлагает свои услуги в обмен на удовлетворение его личных потребностей (табл. 8.3). Задачей менеджеров по персоналу является создание такой системы мотивации, которая вела бы не только к максимальному удовлетворению потребностей работника, но и соединяла бы в одно целое личные потребности и задачи орга­низации.

Стимулирование и мотивация являются не только основной, но и самой сложной задачей управления персоналом, поскольку ни в какой другой сфере не существует столь резкого расхождения между обещаниями теории и результатами практической деятельности.

Предположение, что однажды верно установленная система мо­тивации способна решить все проблемы, ошибочно, поскольку не­возможно объективно определить, что именно мотивирует людей.

Вопрос мотивации — это вопрос субъективных оценок, пред­почтений, ценностей, т. е. того, что сам работник считает справед­ливым и, следовательно, способным удовлетворить его потребности вознаграждением.

Существует множество теорий мотивации, часть из которых делает попытку разобраться в том, какие именно потребности и в какой степени оказывают мотивационное воздействие (теории со­держания). Другие исследуют возникновение мотивационного по­ведения без ссылки на конкретные стимулы (теории поведения). Рассмотрим некоторые из них.

Иерархия потребностей Маслоу. Создавая свою теорию мотива­ции в 1940-е гг., А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности
можно разделить на пять основных категорий, представив их в виде следующей иерархии:

>• потребность в самовыражении (например, раскрытие собст­венных способностей); >• потребность в признании (например, престиж, власть); >• потребность в поддержании контактов (например, принятие

Группой, дружба); >• потребность в надежности существования (например, гаран­тированный источник дохода, постоянное рабочее место, обеспечение в старости); >• физиологические потребности (например, еда, питье, сон). Потребности каждой последующей ступени иерархии начинают оказывать мотивационное воздействие на поведение человека толь­ко в том случае, если удовлетворены потребности всех предыдущих ступеней. Если расположенная ниже ранее удовлетворенная сту­пень больше не удовлетворяется, то она снова начинает влиять на поведение человека, так как мотивирующая сила исходит всегда от самой нижней неудовлетворенной потребности.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понима­ние мотивов, лежащих в основе стремления людей к работе. Руково­дители различных рангов стали осознавать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредст­вом такого образа действий, который способствует достижению це­лей всей организации.

Еще не так давно руководители могли мотивировать подчинен­ных почти исключительно только экономическими стимулами, по­скольку поведение людей определялось в основном их потребностя­ми низших уровней. В последнее время все шире стали применяться способы мотивации, направленные на удовлетворение потребно­стей высших уровней (подробнее о них будет рассказано ниже).

Теория потребностей Мак-Клелланда. Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потреб­ность власти лежит между потребностями в уважении и самовыра­жении.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как от­кровенные и энергичные работники, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Сфера управле­ния очень часто привлекает людей с потребностью власти, посколь­ку у них появляется много возможностей проявить и реализовать себя.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха, что лишь подтверждает статус человека, а процессом доведения работы до ус­пешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерен­но, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную от­ветственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достиг­нутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если необходимо мотивировать людей с потреб­ностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной сте­пенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточ­ные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соот­ветствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией на основании потребности в поддержании контактов по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности со­циального общения. Их руководители должны сохранять атмосфе­ру, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение данной по­требности, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга. Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно вы­водам Герцберга полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими фактора­ми» и «мотивациями».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущно­стью работы. Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от них отсутствие или неадекват­ность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой, но их полноценное наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работ­ников на повышение эффективности деятельности.

Итак, как уже было сказано, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать сотрудников, а лишь предотвратит возник­новение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы до­биться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение опреде­ленной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство лю­дей ожидают, например, что высшее образование позволит им полу­чить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; резуль­таты — вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда — результатов (З—Р) — это соотношение между за­траченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и дос­тигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотива­ция будет ослабевать.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или непра­вильного обучения или же из-за того, что работнику не дали доста­точно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в от­вет на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или возна­граждением, мотивация его трудовой деятельности будет ослабе­вать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,— это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Ва­лентность — это предполагаемая степень относительного удовлетво­рения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей по­требности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.