БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК КАПИТАЛ ПЛЯШЕТ ПОД ДУДКУ ТАЛАНТА

«Глубокая» специализация

Вторая характеристика специализированной фирмы Funky Inc. - это то, что Funky Inc. имеет «глубокую» специализацию.[99] Просто сфо­кусировать все свое внимание на небольшом количестве бизнес-на- правлений недостаточно. Как однажды сказал гуру в вопросах страте­гии Гари Хамел, если вы у толстого человека отрежете ногу, он от это­го не станет стройнее. Каждый вид деятельности и каждая система в компании должны задать себе вопрос: действительно ли мы - лучшие в мире? Если нет, воспользуйтесь услугами того, кто является специа­листом в этой сфере. Funky Inc. конкурирует на основе своей ключе­вой компетенции и «компетентов»[100], людей, которые являются но­сителями этой компетенции.10

В экономике, где вы можете найти поставщика большинства това­ров, производимых обычной компанией, просто просматривая Ин­тернет или перелистывая телефонный справочник «Желтые страни­цы», те, кто не имеет «глубокого» фокуса, обречены. В большинстве городов «Желтые страницы» теперь имеют по 1600, а не 160 страниц, и новые вэб-страницы появляются практически каждый час, если не каждую минуту. Опять перенасыщение. Как было замечено ранее, гло­бализация и компьютеризация оказали серьезное влияние на исход традиционной битвы между рынком и организационной иерархией, между собственным производством и закупками на внешнем рынке. Характер борьбы меняется со временем. Сегодня рынки имеют боль­шую власть, чем когда бы то ни было. То, что было логично и казалось обоснованным несколько лет назад, теперь просто глупо. То, что име­ет смысл сегодня, не будет иметь смысла завтра. Эта история не имеет конца. Перемены, затем снова перемены, и так до бесконечности.

Представьте себе, что ваша компания - это сооружение, составлен­ное из блоков конструктора Lego. Возьмите один блок и спросите себя: являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах информацион­ных систем? Нет, это Andersen Consulting или Cap Gemini. Тогда пре­доставьте им позаботиться о вас. Являемся ли мы лучшей компанией в мире по уборке офисов? Нет, это ISS. Тогда предоставьте им уборку. Являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах бухучета? Нет, это Ernst & Young. Так предоставьте им заняться вашей бухгалтерией. Это очень простой принцип. Рано или поздно (в большинстве случа­ев это случится раньше, а не позже) все процессы в вашей организа­ции столкнутся с глобальной конкуренцией.

Принцип ориентации на мировые стандарты применим ко всем сферам жизнедеятельности. Один из авторов книги признает, напри­мер, что он - не лучший повар в мире, поэтому он часто ходит в рес­торан. Он также не мастер мыть окна, и профессиональный мойщик навещает его каждый месяц. К глубокому сожалению, он также вы­нужден признать, что он - не лучший в мире любовник, так что он договорился со своей женой, и раз в неделю к ним в дом приходит человек и... Шутка. Просто он и его жена часто смотрят телевизор, и после того, как они увидели рекламу Mercedes с безумной женщиной за рулем, он подарил своей жене Mercedes Benz.11

Определение ключевой компетенции фирмы похоже на попытку заглянуть в самого себя. Загляните себе в душу и откройте себя. Что вы действительно хорошо делаете? Что вы делаете лучше, чем все ос­тальные? Какие дополнительные преимущества ваша деятельность дает клиентам? Кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников явля-

Ются носителями этой компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию?12 Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.

Как только организации начинают делать попытки определить сфе­ру своей компетенции, многие из них обнаруживают, что они на са­мом деле занимаются не тем бизнесом, которым, по их мнению, дол­жны заниматься.

American Airlines, например, обнаружила, что ее действительное преимущество было в SABRE, компьютерной системе бронирования билетов, а не в системе управления эксплуатацией своих самолетов. В 1995 г. SABRE принесла компании 44% прибыли до уплаты налогов.13 Sears обнаружил, что их истинной силой была логистика и создание торговых марок, а не управление универмагами. GE, IBM и Xerox яв­ляются экспертами в вопросах консалтинга. Их продукция стала не чем иным, как сопутствующим товаром, группой, разогревающей аудиторию перед выступлением рок-звезды. Все это примеры того, что в мире бизнеса происходит сдвиг от атомов к битам. В мире нет дефи­цита атомов, и поэтому становится все труднее конкурировать, строя свою стратегию на ограниченном к ним доступе.