Бизнес-планы

Планирование рисков

При планировании рисков предпринимательского проекта возможно использование следующей процедуры.

1. Набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. К простым рискам отнесем перечень непересекающихся событий, т. е. каждое из которых рассматривается как независящее от других. Для большинства проектов мы рекомендуем разбиение проекта на стадии с выделением на каждой стадии собственных простых рис­ков. Выполнение такого разбиения на стадии и содержание стадий зависят от особенно­стей вашего проекта и желания более или менее подробного изучения рисков. Набор простых рисков достаточно важен, так как и инвесторы, и вы должны быть заинтересова­ны не только в понимании проблем, но и в предполагаемом решении будущих проблем. Следует иметь в виду, что степень риска (и его отрицательное воздействие) будут возрас­тать тем сильнее, чем на более поздней стадии этот риск выявится, поэтому необходимо указывать стадию наиболее раннего выявления риска: предпроектная, подготовительная, строительство (создание), функционирование.

Для более сложных проектов возможно выделение дополнительных стадий: разра­ботка инвестиционного предложения, технико-экономическое обоснование, закупки и т. д.

Перечень возможных простых рисков представлен в таблице 8.1.

Таблица 8.1

Вид риска

Компенсирующее воздействие

Уникальность вашего преимущества

Поиск нового уникального преимущества

Географическое положение

Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем

Поддержка местных органов власти и общественных организаций

Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации

Наличие подрядчиков на местах

Резервирование средств на завышение стоимости монополистом-подрядчиком

Наличие альтернативных источников сырья

Резервирование средств на закупку сырья в других источниках, особенно при ориентации на цены ниже среднерыночных

Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта

Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия

Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей

Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающие обычное подключение {электроэнергия, вода, тепло, линии связи)

Сложность проектно-изыскательских работ

Рост стоимости реализации проекта, увеличение срока выхода на проектную мощность, увеличение срока окупаемости проекта

Собственная платежеспособность (как заказчика)

Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов

Увеличение затрат из-за инфляции

Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов

Неустойчивость спроса

Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта

Появление альтернативного продукта

Затраты на рекламу, снижение цен, модернизация продукта, разработка нового продукта, уход с рынка

Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат

Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен

Рост налогов

Изменение структуры затрат, лоббирование проекта

Снижение платежеспособности потребителей

Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен

Рост цен на сырье, материалы, перевозки

Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию

Монополия поставщиков

Резервирование средств в случае повышения цен

Недостаток оборотных средств

Изменение финансового управления, увеличение кредитов

Вид риска

Компенсирующее воздействие

Отсутствие квалифицированной рабочей силы

Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации

Угроза забастовки

Затраты на создание резервов продукции, затраты на содержание персонала

Уровень оплаты труда

Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда

Социальная инфраструктура

Затраты на содержание социальной инфраструктуры

Состояние машин и оборудования

Затраты на организацию ремонта

Новизна технологий

Увеличение затрат на освоение и производство

Надежность технологий и оборудования

Затраты на создание резервов, затраты на организацию ремонта

Производственная мощность

Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка

Экологическая обстановка

Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты

Вредность производства

Рост эксплуатационных затрат

Складирование отходов

Увеличение себестоимости

Прочие

Резерв средств на компенсацию прочих рисков

2. Определение вероятности возникновения каждого риска.

Для определения вероятности каждого риска необходимо выполнить следующие дей­ствия. Риски распределяем по группам в зависимости от их степени значимости. Такое распределение по группам может быть связано со стадиями выполнения проекта, либо с распределением по источникам возникновения, либо по содержанию рисков. Формирует­ся группа экспертов из числа работников в данной сфере (отрасли), как правило руководя­щих, специалистов по тем или иным вопросам, хорошо знающих специфику, работников консалтинговых фирм (экспертов) и других. Каждому эксперту в зависимости от его про­фессиональной подготовленности предлагается выполнение оценки риска по определен­ной группе рисков или по всем рискам. В случае простых рисков без набора ситуаций возможно использование рейтинга (ранжирования или балльных оценок). Если имеется возможность формирования набора вариантов развития событий, то рекомендуется испо­льзование метода попарных сравнений.

При использовании балльных оценок необходимо разработать шкалу, обеспечиваю­щую градацию рисков. Традиционно используются шкалы от I до 10 баллов и от 1 до 100 баллов; шкалы с меньшим интервалом не позволяют выявить различия между рисками, шкалы с большим интервалом затрудняют выполнение оценки. Как правило, в рамках 100-балльной шкалы выделяют подинтервалы: 0 баллов: наступление события невозможно; 25 баллов: наступление события маловероятно;

50 баллов: событие имеет равные шансы наступления или ненаступления; 75 баллов: наступление события достаточно вероятно; 100 баллов: событие наступит обязательно.

В литературе известно достаточно большое количество методов обработки эксперт­ных мнений. Для обработки необходимо:

• учесть согласованность мнений экспертов, т. е. задать максимальное значение откло­нения; мнение, выходящее за пределы отклонения, отбрасывается. Иногда использу­ется другой подход: отбрасываются максимальная и минимальная оценки. Для предложенной шкалы 1 — 100 максимальная несогласованность может составлять не более 50;

• учесть непротиворечивость согласованных мнений. Если мнения различаются более чем на заданную величину (например, на 30 баллов), возможно проведение повторно-

5 Зак. 17798 го опроса с сообщением отклонения. Если эксперт в повторном опросе сохраняет свое мнение, то оно учитывается в дальнейшем, если отказывается, то используется скор­ректированное мнение. Возможны процедуры, когда согласование мнений происхо­дит в виде обсуждения;

• произвести расчет вероятности наступления риска как средневзвешенного значения экспертных оценок.

При наличии вариантов развития событий рекомендуется применять метод попарно­го сравнения:

• формируются варианты развития событий (более 2);

• эксперт высказывает свое мнение не относительно риска (вероятности) каждого вари­анта, а сравнивает варианты попарно между собой, оценивая вероятность наступле­ния одного варианта по сравнению с другим;

• мнения экспертов учитываются как среднезвешенные;

• из наиболее вероятных вариантов развития событий формируется сценарий осущест­вления проекта.

Качественной оценки рисков бизнес-плана недостаточно, поэтому рекомендуется ис­пользовать один из методов количественной оценки. Для крупных проектов необходимо использовать математические методы на основе теории вероятностей и математической статистики. Однако для большинства проектов бывает достаточно использования метода вариации параметров.

В основу метода вариации параметров закладывается положение, что проект считает­ся устойчивым, если при различных изменениях он сохраняет свою инвестиционную при­влекательность, а возможные неблагоприятные последствия компенсируются мерами, которые предусмотрены в организационно-экономической части проекта.

Наиболее часто для оценки риска используется расчет точки безубыточности (гл. 9). Результат возможного моделирования риска дан в таблице 8.2. Эта таблица составлена на основе известных в литературе рекомендаций по оценке риска. Так например, если окупа­емость проекта по сборке мебели наступает при продажах 30 комплектов в месяц, а плани­руется продавать 100 комплектов в месяц, то отношение производственной программы к точки безубыточности равно 3,33. Находим столбец, соответствующий данному соотно­шению (4,2+3) и определяем, что данный бизнес достаточно надежен; в четвертой строке находим, что поправка ставки дисконтирования составляет максимум ] 1% (эта поправка пригодится при оценке эффективности проекта в главе 9).

Таблица 8.2

Надежность и риск нового предпринимательского проекта

Отношение производствен­ной мощности к

>=8,0

<8,0 >=6.0

<5,0 >=4,2

<4,2 >=3,0

<3,0 >2,5

<2,5 >2,0

<2.0 >1,7

<1.7

Безубыточности

Характеристика надежности бизнеса (отрас­левая)

Сверхна­дежный

Высоко­надеж­ный

Надеж­ный

Достаточно надежный

Малона­дежный

Низкона­дежный

Нена­дежный

Безна­дежный

Характеристика уровня риска

Практи­чески от­сутствует

Незначи­тельный

Малый

Ниже среднего

Сущест­венный

Значите­льный

Высокий

Сверх­высокий

Рекомендуемая поправочная норма ставки дисконтиро­вания с учетом риска

0,03

0,05

0,1

0,17

0,25

0,33

0,4

0,5

Для большинства проектов рекомендуется построение более сложной модели, напри­мер, модели роста (гл.7) для установления зависимости итоговых показателей проекта от изменения следующих факторов:

• инвестиционных затрат;

• объема производства;

• издержек производства;

• издержек сбыта;

• величины заемных средств;

• процента за кредит;

• прогнозов общего индекса инфляции;

• прогнозов индексов цен;

• задержки платежей;

• длительности расчетного периода.

Если при проведении расчетов затруднено установление пределов изменения пара­метров, то рекомендуется провести расчеты для следующих ситуаций:

А) увеличение на 20% производственных издержек;

Б) увеличение на 30% издержек на единицу продукции;

В) увеличение на 30% издержек на сбыт;

Г) уменьшение объема выручки на 80%;

Д) увеличение на 100% времени задержек платежей за продукцию, поставляемую без предоплаты;

Е) увеличение процента за кредит на 40% от проектного значения;

Ж) увеличение объема инвестиций на 20%.

Составляя бизнес-план, необходимо планировать комплекс мероприятий, связанных с предотвращением рисков. Такой комплекс мероприятий содержит ряд организационных решений, направленных на снижение риска: страхование, хеджирование, установление лимита на расходы, резервирование, распределение риска, диверсификация и получение дополнительной информации.

Страхование предполагает, что вы передаете ряд оговоренных рисков страховой ком­пании за цену, равную страховому взносу. Страховая компания при наступлении страхо­вого случая, оговоренного в страховом полисе, выплачивает компенсацию за нанесенный ущерб. Широко распространено имущественное страхование, страхование ответственно­сти, страхование рисков. При очевидных достоинствах, недостатком страхования являют­ся дополнительные издержки по уплате страховых взносов и не всегда очевидное наступление страхового случая. Страхование является обязательным элементом любого бизнес-плана при привлечении инвесторов или заемных средств.

Хеджирование является разновидностью страхования. В этом случае страхуется цена товара от риска ее изменения. Такое страхование осуществляется заключением встречно­го контракта на сделку в будущем. Встречный контракт может быть заключен как с реаль­ным товаром, так и покупкой контракта (фьючерса), не обеспеченного товаром, но содержащего обязательство либо поставить товар, либо купить аналогичный необеспечен­ный контракт. Закрытие встречной операции приводит к убытку или дополнительной при­были, которая закрывается убытком или дополнительной прибылью основного контракта. Хеджирование осуществляется лишь по группам биржевых товаров, хотя существуют ор­ганизации, пытающиеся работать на более широком рынке, однако сделку с такой органи­зацией видимо придется также страховать.

Установление лимита на определенные виды расходов также обеспечивает снижение рисков. Подобное мероприятие более успешно при внедрении бюджетирования еще на стадии бизнес-плана. Если организация, реализующая бизнес-план, не практикует приме­нение бюджетов в своей деятельности, то установление лимитов может быть не очень успешной мерой из-за отсутствия механизма контроля за затратами.

Резервирование направлено на накопление средств для покрытия непредвиденных расходов, иначе подобные действия называют «подушками безопасности». В любом биз­нес-плане рекомендуется планировать формирование резервов, что не подлежит сомне­нию. Основную трудность при резервировании составляет определение величины резервов, так как эта величина связана с обеспечением ликвидности проекта.

Распределение риска направлено на разделение риска между участниками договор­ных отношений. Распределение риска становится выгодной операцией для стабильной хо­зяйственной деятельности (как операция факторинга), но в большинстве инвестиционных проектов будет недопустимой операцией из-за большого риска незавершенного проекта, что приведет к повышению ставки комиссионного вознаграждения организацией, прини­мающей на себя распределенный риск.

Диверсификация направлена на распределение средств предприятия между различ­ными видами деятельности. Чаще всего именно разрабатываемый бизнес-план есть часть осуществляемой предприятием диверсификации, поэтому диверсификация возможна то­лько в рамках достаточно больших проектов или портфельных инвестиций.

Получение дополнительной информации ограничивается двумя факторами: время по­лучения информации и ее стоимость. Наиболее применимым фактором для принятия реше­ния о поиске дополнительной информации становится именно время, так как, не обладая информацией, достаточно трудно определить ее стоимость. Иногда предприниматели при­писывают недоступной информации более высокую значимость, чем есть на самом деле. Еще одним критерием приобретения информации можно считать доступность ресурсов: если основная масса предпринимателей обходятся без искомой информации, то, скорее все­го, ее получение не только не улучшит ситуацию, а, наоборот, увеличит вариативность ва­шего бизнес-плана, что приведет к увеличению риска принятия неправильного решения. Более эффективным представляется использование методов принятия решения в условиях неопределенности, что требует специальной математической подготовки.

Таким образом, осуществляя планирование риска, необходимо планировать комплекс мер по снижению и предотвращению негативных последствий, обеспечивая выживание разрабатываемого проекта.

Бизнес-планы

Бизнес-план — пивоваренный завод

Бизнес-план N-ский пивоваренный завод Москва, 1998 Оглавление РЕЗЮМЕ.............................................................................................................................................................................. 2 ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................................. 11 ПРОГНОЗ КОНЪЮНКТУРЫ РЫНКА................................................................................................................... 27 СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА..................................................................................................................................... 33 ОРГАНИЗАЦИОННО-ФИНАНСОВЫЙ МЕХАНИЗМ...................................................................................... 36 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ........................................................................................................................................... 40 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОХОДОВ...................................................................................................................................... …

Организация деревообрабатывающего цеха — бизнес-план

"Утверждаю" Генеральный директор ООО "СтройЭкспоСервис" ______________Вафин Р. Ш. __________________ 2000 г. Бизнес-план «Организация деревообрабатывающего цеха» ООО «СтройЭкспоСервис», Тюменский район, п. Боровский, ул. Герцена, 102 Учредители: Вафин Равиль Шахидуллович, тел.: (3452) …

Критерии отнесения предприятий к малым

Согласно Федеральному Закону от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ «О государственной под­держке малого предпринимательства в Российской Федерации» под субъектами МП пони­мают коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим ли­цам, не являющимся субъектами малого предприятия, не превышает 25%, и в которых сред­няя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней: — в промышленности, в строительстве и на транспорте — 100 человек; — в сельскохозяйственной и в научно-технической сфере — 60 человек; — в оптовой торговле — 50 человек; — в розничной торговле и бытовом обслуживании населения — 30 человек; — в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности — 50 чело­век.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.