БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Творческое решение проблем

Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. Ихотя это вовсе не процесс пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творче­ством поддаются установлению. Обучаясь следовать этим пра­вилам, необходимо в то же время подготовиться к тому, чтобы при необходимости отбросить их.

По-видимому, в творческом решении проблем можно вы­делить пять явственных стадий. Эти пять стадий предъявляют свои требования, которые и описываются на следующих стра­ницах.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Чтобы

Создать основу для поиска решения проблемы, необходимо ее глубоко изучить. Существует тенденция давать ответ еще до того, как вопрос полностью уяснен, с чем преподаватели пыта­ются бороться, призывая студентов: «Прочтите вопрос!». Они правы, выделяя необходимость тщательно настроиться на за­дачу, прежде чем приступаешь К ее решению. Это нужно делать всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших сил. Нужно не только иметь перед собой цель, необходимо уяс­нить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точек зрения. Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства;

Можно более реалистично оиенить масштабы задания;

Можно установить цели и критерии их достижения;

Можно спланировать подходящую организацию персона­ла и метод работы.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ. Все виды твор­ческой работы требуют выработки идей. Идея — это прыжок в неизвестность и, почти по определению, невозможно точно предсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся уче­ным решения проблем приходили в голову во время сна, отды­ха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы ни чем не Поэтому увеличить количество выра­

Батываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появивши­еся идеи не терялись.

Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно иметь определенные знания о себе. Те, кто когда-либо управлял творческими натурами, знают, что их привычки иногда ста­новятся странными и чудными. Один ученый, только что на­чавший свою работу в большом учреждении, заявил, что наи­более яркие идеи приходят ему в голову тогда, когда его собака сидит рядом. Его начальник, директор исследовательского про­екта, нуждался втворчески людях, запрещено было приводить собак. В конце концов было найде­но творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, ког­да рабочий день других заканчивался и на его собаку некому было обращать внимание.

Есть разные методы выработки идей, мы же считаем наи­более полезным мозговой штурм. Этот термин известен многим руководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он осно­ван на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если их оценка откладывается на потом.

Это отличает мозговой штурм от обычной практики немед­ленной реакции напредоожения. Есть несколько простых пра­вил, содействующих повышению эффективности этого мето­да. Если вы хотите добиться результата, строго придерживай­тесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедура состоит из следующего:

Выбирайте краткое изложение проблемы.

Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пус­том бланке.

Определяется время, когда будет прекращена дельнейшая работа.

Во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странны­ми и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются.

После окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается.

Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а присущая этому методу свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ. Как только у вас появился запас идей, необходимо провести их сткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффектив­ными, непрактичными, затратными, бессмысленными или амо­ральными. Однако разумно не позволять себе отбрасывать пред - ложениядотого, как будут оценены их достоинства. Существу­ет искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткого и быстрого поиска решений, но так можно отбросить тонкие идеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при кото­ром ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: не появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Ста­райтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недо­статке ресурсов, подвергните предложения, лежа­щие в основе решения. Каждую идею необходимо проанализи­ровать, исходя из трех критериев:

Насколько вероятна ее плодотворность?

Сможете ли вы заставить ее работать?

Является ли она лучшей среди других возможностей?

Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но обычно их можно систематически оценивать. Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на ус­пех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана ра­зумно, следуйте ей храбро и настойчиво.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕ­ДЕНИЙ. Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуще­ствиться, она должна быть применена на практике. Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое пла­нирование соответственно снижает их эффективность.

Если из-за отсутствия прецедента, который мог бы попра­вить ваши действия, качество планирования низко, не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически устанавливать и анализировать цели и размыш­лять над происходящим. Это предъявляет особые требования к руководителю, отвечающему за процесс планирования. Преж­де чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из которых требует своего ре­шения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться

О каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь про­цесс. Роль человека, осуществляющего координацию и пла - близка к роли дирижера в оркестре, поскольку его первейшей работой является обеспечение гармонии между от­дельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.

Для того чтобы процесс планирования протекал успешно, необходима ясная, прямая связь между участниками работы. Каждому необходимо составить себе представление о своейроли в общей системе и понять отношение своей работы к работе коллег. Конечно, личная инициатива важна, но ее необходимо координировать в рамках общей работы.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ. Про­цесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно и аккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая но­вая информация может на него повлиять. По этой причине тре­буется метод регулярного анализа достигнутых успехов и из­менения целей и планов.

Проиллюстрируем необходимость анализа своих действий примером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были ква­лифицированными мастерами и удачно ' работали в паре. Инст­рументы были принесены в комнату, и она вскоре наполнилась штукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и элек­троинструментом, досками и другими материалами. В центре комнаты установили большой пылесос, шланги которого из­вивались по полу. Оба с большим желанием принялись за ра­боту, но значительную часть своего времени им пришлось тра­тить на поиски инструментов и на заботу том, бы не спот­кнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла в состояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу и практически некуда было ступить.

Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни один из них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели. У них не заняло бы много времени убрать ненужные инстру­менты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подхо­дящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличили себе работу и испытали массу неудобств.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем не­эффективная организация личного труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество озна­чает рост неопределенности, очень важно найти возможности для проведения анализа и установления обратной связи. Это позволит сократить риск расплескивания сил на не соответ­ствующую цела или беспорядочную деятельность. Поддержа­ние методического подхода, установление обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализ порядка работы и уточнение планов и целей — это важная часть того, за что отвечает и способность к чему под­

Вергается серьезной когда требуется новаторство.

ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ. История новаторства отмечена выдающимися прорывами, сделанными великими и, несомненно, гениальными людьми: таковы, гра­витационная теория Ньютона, теория относительности Эй нштейна и т. п. Люди привыкли представлять себе творчество в качестве индивидуальной и довольно необычной способности — дара, которым обладают отдельные люди.

Однако более глубокое изучение развития новаторства по­казывает, что многого удается добиться целым организациям и обществам. Их творческие достижения часто были результа­том объединения талантов многих людей. Хотя в центре вни­мания оказываются конкретные достижения определенных людей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку. Творческие достижения были выношены коллективом или це­лой организацией, которые предоставили человеку ресурсы и поддержку, в которых тот нуждался. Превосходным примером организационного новаторства являются советская и амери­канская космические программы, но в истории подобных слу­чаев много. Компьютер и космический челнок — все это про­дукты творческого воображения многих людей.

Отдельная личность может справиться с творческой ра­ботой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллекти­вов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими дан­ные электронными машинами может увеличить способность человека справляться со сложными проблемами, есть предел, за которым индивидуальная одаренность не даст результата. Однако не только ограниченность интеллектуальных способ­ностей не дает человеку возможности самостоятельно осуще­ствлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энту­зиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окру­жающих может помочь человеку выстоять при тяжелом развитии событий или когда начинается осуществление его за­мыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно использовать, чтобы сделать работу коллектива более новатор­ской, но индивидуальные способности должны быть сначала распознаны и оценены. Таким образом, членам творческой группы необходимо знать об умениях, знаниях и возможном вкладе в работу других ее членов.

Творческой группе необходимо равновесие умений и способно­стей. Например, производственной бригаде потребуются люди, способные превращать конструкторские замыслы в планы дей­ствий, сочетать технические и организационные способности, иметь и чутье на возможности сбыта, и умение проводить серь­езную исследовательскую работу. Важнейшим фактором успе­ха группы является руководство, поскольку именно руково­дитель будет стремиться создать изобретательную и сбаланси­рованную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Условием сбалансированности и энергичности твор­ческой группы является сочетание различных умений, а также различных человеческих характеров.

Глубокого изучения заслуживает роль лидера творческой группы. Некоторые считают, что способность к лидерству — это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдель­ным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидер­ству можно научиться, и лидерский стиль меняется в зависи­мости от требований ситуации и роста зрелости группы, которой управляют. Творческая группа создает для руководителя специ­фические проблемы, проистекающие из следующих причин.

1. Размытые цели. Творческой группе может не хватать яс­ных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а полезность полу­ченного ею результата может быть оценена только после его получения.

2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что организации имеют тенденцию оставлять такие группы без поддержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать свое существование, добиться понимания и обеспечить себе мате­риальную поддержку.

3. Нескоординированная деятельность. Деятельность лю - осуществляющих поиск решений или идей, часто бывает

Нескоординированной. В результате может быстро создаться ситуация, когда все члены группы занимаются дублирующей или несистематизированной работой.

4. Уныние. При осуществлении проекта могут возникать препятствия и задержки. Они могут серьезно деморализовать участников и упадок сил и инициативы группы в целом.

5. Коммуникационная перегрузка. Творческие группы дол­жны иметь хорошо развитые возможности для общения с внеш­ней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения по­могает прояснять различные вопросы. Однако избыток дан­ных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевые проблемы останутся нераспознанными.

6. Недостаточно глубокий анализ. По мере накопления но­вых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку до­вольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возника­ет искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам. Этому искушению необходимо противодействовать проведе­нием анализа и заново планировать творческие усилия.

Руководитель, отвечающий за творческую группу, может захотеть предостеречься от этих потенциальных ловушек и иметь планы их преодоления в случае, если они действительно возникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руко­водитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблему с заинтересованной группой. Члены группы в наибольшей сте­пени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддерж­ку именно тем решениям, которые они сами предложили и при­няли. Основная задача руководителя — это не предложение готовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросов эффективности.

ЛИЧНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ. Те люди, которые считают, что творчество требует от них подняться над своими ограничениями и действовать на более высоком уровне эффек­тивности, имеют тенденцию излишне напрягаться в своих уси­лиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают. Вме­сто этого они добиваются противоположного результата, так как творческие способности уменьшаются из-за напряженнос­ти и подрываются навязываемой себе концентрацией.

Некоторые из наиболее ярких озарений, связанных с при­родой творчества, получены в результате недавних прорывов в области тренировочного процесса в спортивном мире. Описа­но две стороны человеческой личности. Одна, навязываемое «первое я», постоянно выносит суждения, комментирует, крити­кует и целиком занята тем, как бы добиться результата и успеха.

Другая сторона личности, «второе я», имеет развитую инту­ицию и находится в куда большей гармонии с жизненными ситуациями. Кактолько человек начинает играть в теннис {или заниматься любым другим видом спорта), голос «первого я» начинает комментировать успехи и становится помехой при­родным способностям «второго я». Так, преобладание одной стороны человеческой личности может воспрепятствовать дос­тижениям, вполне возможным.

Эта плодотворная идея может быть легко применена к твор­ческим начинаниям. Человек может подойти к проблеме с пред­взятыми ожиданиями, не полного представления о задаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее реше­ние. Работая над заданием, он может почувствовать себя без сил из-за постоянных сомнений, критицизма и излишней на­пряженности. Неудивительно, что подлинная изобретатель­ность, эта тонкая человеческая способность, не выдерживает в такой враждебной среде.

Личную изобретательность можно усилить, если найти спо­соб утихомирить ту часть своей личности, которая порождает напряжение. Требуется изучение своей природы, которое мо­жет позволить найти препятствия для творческого самовыра­жения. Такое исследование потребует беспристрастного взгля­да на свои успехи и с установить условия, при которых возникают наилучшие результаты.

Творчество — это процесс обучения. Например, в процессе написания глав этой книги мы лучше узнавали, что же мы ду­маем, и проясняли наши взгляды. Вначале имелась масса нео­формленных до конца идей и плохо высказанных фраз. Иног­да требуется несколько черновых вариантов, прежде чем ре­зультаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно, поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуется период созревания. Наша лучшая работа возникает на останках неудач, и в этом есть глубокое наслаждение.

Между творческими усилиями и чувством личного удов­летворения существует позитивная связь, и люди относятся к изобретательству как к одному из самых радостных человечес­ких занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинстве людей неожиданные возможности и значительные силы, оно дает им и возбуждение, каких никогда не

Бывает в обычной деятельности. Вам может захотеться расши­рить свое участие в творчестве как можно больше, но это не обязательно должен быть «большой скачок человечества». И ежедневные ситуации могут быть важными источниками по­добных переживаний.

Новаторство всегда содержит элемент риска, но в меняю­щемся мире неспособность к новаторству также рискованна, Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто вкладывают значительные усилия в его минимизацию, иногда сажая свое воображение на голодный паек. В итоге — низкие результаты, тяжеловесные решения и расстройство планов.

ІО-Ш

305

Менеджеры могут многому научиться у опытных игроков, которые познали законы риска, наблюдая за успехами скако­вых лошадей и искусством букмекеров. Эти игроки «готовят домашние задания» и вдут на бега, зная о лошадях. Они внима­тельно наблюдают, нет ли чего, что могло бы изменить их ре­шение: создание грунта, вид лошади, поведение других игро­ков. Конечно, они рискуют деньгами, но риск взвешен и сбалан­сирован, и когда информации не хватает, они основывают свои решения на выработанной из опыта интуиции. Именно в этом месте аналогия между менеджером и игроком перестает рабо­тать. Если уж скачки начались, игрок больше ничего не может
сделать; когда менеджер идет на деловой риск, обычно остается возможность изменить направление движения так, чтобы уве­личить шансы на успех.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Как дела у ваших конкурентов?

В России пока далеко не все понимают, что право сравни­вать и выбирать товар — это единственная гарантия его каче­ства, что только наличие конкуренции заставляет в какой-то мере оптимизировать рыночные отношения. …

Что такое ценности?

Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Вы мо­жете принять решение, быть полностью поглощенным рабо­той или делать ровно столько, чтобы лишь кое-как перебиться. Выбор, который мы делаем, зависит от нашего …

НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. При­сутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас­терянности. Они ожидлги, что их подразделение принесет при­личную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала, что изначальные …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.