БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Общие ограничители мотивации

Ныне хорошо известно, что мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в соответствие определенные факторы, известные шкрегуляторымотивацш, иначе они могут вызвать чувство неудовлетворенности. Дру­гие факторы, главные мотиваторы, реально увеличивают вы­деление энергии, и именно они являются подлинным источ­ником чувства личной удовлетворенности. Руководители час­то считают полезным проведение анализа своих организаций, имея в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив поло­жение с регуляторами мотивации, и

2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

В следующем разделе описываются шесть факторов, име­ющих отношение к чувству удовлетворения от работы и моти­вации. Вам может показаться полезным при чтении его поду­мать над тем, какие из них являются регуляторами мотивации, а какие — главными мотиваторами. В конце раздела приводят­ся некоторые данные, полученные в результате относящихся к этим проблемам исследований.

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отно­шение и энергию работников. Это значит, что организации сто­ит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых. Мы имеем бесчис­ленные примеры того, как люди «выключались» своей рабочей средой, начиная с техника, «привязанного» к плохо сконструи­рованной и шумной конвейерной линии, и кончая админист­ратором, который не может сосредоточиться из-за того, что вынужден работать в большой общей комнате. Иногда кажет­ся, что некоторые организации делают все, чтобы их служащие чувствовали себя не в своей тарелке.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, дополнительные льготы. Дополнительные льготы имеют довольно важное значение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем зара­ботка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплат­ные товары, скидка для сотрудников в магазинах компании, предоставление проведение диспансеризации и лече­ния, программы участия в прибыли, низкопроцентные креди­ты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Мы однажды работали с субсидируемой государством организацией, чье будущее было постоянно под сомнением из-за перемен во взглядах основных политических партий. Многие служащие организации посто-

Жили что самые нужные

Из занятых в результате были потеряны; а тех, кто мог бы быть крайне нужен для организации, убедили не наниматься в нее на работу. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое по­ложение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает осо­бенно важным развитие групповой работы. Очень важное зна­чение имеет образ управления людьми, поскольку лишенный отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.

4. Личное развитие. Один из наиболее эффективных спо - собой увеличить вклад людей в работу организации заключа­ется в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответ­ственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотде­лима от развития людей, и она может быть сильнейшим моти­ватором для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать занятых в компании или быть не слишком желанными для них, поэто­му важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста.

5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Некоторые органи­зации откровенно доводят до служащих информацию, что по­могает им понимать происходящее. Однако другие, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусто­ронний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суж­дениями и взглядами работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно кто-то один является наи­более влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено в большинстве организа­ций. Большинство людей ищет такую работу, в которой содер­жался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Есть рассказ о том, как в одной организации посетитель увидел оператора, выполняю­щего наиболее простую из рутинных операций на конвейере. Посетитель сказал: «Надо же, эта работа настолько проста, что ее может выполнить и Оператор посмотрел на него и сказал: «Вовсе нет. Обезьяна умерла бы со скуки!». Многое можно сделать для изучения того, как организуется та или иная работа, и того, в какой степени в ней присутствует интерес и

Вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, вроде наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Исследования показали, что факторы, описанные в пунк­тах 1, 2 и 3 в приведенном выше перечне, в целом действуют как в том случае, если работники не удовлетво­

Рены ими; они будут мешать другим попыткам усилить моти­вацию. Их можно отнести к регуляторам мотивации.

С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие заинтересованность и обеспе­чивающие крупные достижения организациям. Их можно от­нести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции сис­тематизированы в приводимой таблице.

Таблица 20.1 Регуляторы мотивации и главные регуляторы

1. РАБОЧАЯ СРЕДА

Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота

5. ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ

Подача информации

Консультации

Совместное принятие

Решений

Коммуникация

Представительство

Физические условия работы

4. ЛИЧНОЕ РАЗВИТИЕ

Ответственность

Экспериментирование Новый опыт

Возможности для обучения Обратная связь Владение

2. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Зарплата и прочие выплаты Выходные

Дополнительные выгоды Социальные проблемы

3. БЕЗОПАСНОСТЬ

Риск стать лишним Ощущение своей принадлежности к компании

И

Стиль управления Системы мед Отношения с окружающими Сведения о том, как в компании обращаются с работниками

6. ИНТЕРЕС И ВЫЗОВ

Интересные

Опыт

Возрастающая ответственность цели Обратная связь с продвижением к цели

Между отдельно взятым руководителем и коллективным руководством предприятия полезно проводить различие. Рас­смотрим взаимоотношения между руководителем и системой.

Руководство представляет собой коллективную функцию внут­ри организации. Оно функционирует как организм, принима­ющий коллективные решения и ищущий общего понимания своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуаль­но, используя черты своей личности и опыт. Без этой свободы в выражении индивидуального характера значительная часть воодушевленное™ и многоцветия предприятия была бы утра­чена. Обладающий интуицией менеджер может многое внести в эффективное управленческое мышление внутри организации. Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные ме­неджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управлен­ческой философии.

Анализируя сильные стороны и слабости своего подразде­ления;

Создавая основу для лучшего взаимопонимания;

Представляя к поощрению новых людей;

Обеспечивая трибуну для дискуссии;

Собирая данные об установках работников;

Демонстрируя образцы на собственном примере;

Анализируя имеющийся стиль управления;

Создавая новые концепции и идеи.

ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. В тече­ние нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимаю­щиеся проблемами поведения, работали над установлением ха­рактеристик эффективной управленческой практики. Стара­ясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руко­водители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состо­ит в том, что уникальным управленческим качеством являет­ся лидерство.

Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Ана­лиз лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО. Управленческая наука ухватилась за практику менеджмента, развитую в теории ситу­ационного лидерства. Она ценится многими менеджерами как практичный и современный. В соответствии с ней эффектив­ный менеджер обучается устанавливать управленческие требо­вания в сложных ситуациях и квалифицированно применяет подходящий к ним стиль управления. Приведем описание че­тырех стилей управленческого поведения.

УКАЗЫВАНИЕ. Что это такое. Лидер тщательно инст­руктирует и следит за выполнением задачи, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляют­ся не соответствующая требованиям работа и неудовлетвори­тельные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Лидер четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улуч­шении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда применять. Стиль руководства «указывание» при­меняется к отдельным лицам и группам, неспособным спра­виться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на кото­рое «махнули рукой».

Что делать.

Будьте четкими по отношению к образцам.

Часто проводите инструктаж.

Развивайте технические умения людей.

Проверяйте выполнение работы.

Когда необходимо — наказывайте.

Отмечайте ошибки и хорошую работу.

Развивайте чувство гордости за хорошую работу.

Будьте тактичны, но жестки.

Делайте акцент на результатах.

Демонстрируя заинтересованность в обучении, помогайте ему.

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ. Что это такое. Лидер часто выдви­гает новые инициативы и очень активен в указаниях, инструк­тировании и надзоре за работой. Важным приоритетом счита­ется общение, и лидер вкладывает много сил в знакомство с людьми и развитие контакта с ними. Много внимания уделя­ется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установ­ление. Обсуждается соответствие работы образцам, и работа людей связывается со всей организацией.

Когда применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые об­ладают определенными базовыми но которым еще многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к груп­пам, члены которых старательны, но должны больше заботить­ся о своей работе. Подобный подход также полезен в отноше­нии групп, неспособных решить проблемы качества или про­изводительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности ра­ботников.

Что делать,

Уделите время каждому.

Выявляйте общие интересы.

Оценивайте индивидуальные характеры.

Интенсивно общайтесь.

Развивайте чувство гордости за результаты.

Когда необходимо — приказывайте.

Следите за тем, чтобы работа соответствовала образцам.

Наказывайте, если это необходимо для поддержания об­разцов.

Вознаграждайте позитивное поведение.

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ. Что это такое. Лидер кон­центрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Л юдей обучают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключитель­ные случаи проясняются и решаются руководителем. Внима­ние придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и лидер поощряет членов группы вносить вклад в работу более широкой организации.

Когда применять. Стиль руководства «участие» использу­ется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большин­ства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие по­добной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и чтобы их мо­ральное состояние оставалось хорошим.

Чтоделать.

Ограничивайте прямые указания и контроль.

Создавайте системы самоконтроля.

Проводите консультации по отдельным проблемам.

Развивайте людей, руководя ими при выполнении заданий.

Широко общайтесь.

Поощряйте высказывание замечаний и установление об­ратной связи.

Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.

Предоставляйте больше

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ. Что это такое. Лидер вы­ступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда применять. Стиль руководства «передача полномо­чий» используется в отношении отдельных лиц и групп, дос­тигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления ква­лифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

Что делать.

Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.

Если вас просят, оказывайте поддержку.

Если необходимо, представляйте группу другим.

Избегайте вмешательства в дела.

Серьезно реагируйте на просьбы.

ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА, Здесь исследовалось поведение лидера группы, а не тесно связанные с его поведением личные ценности. Стиль, принятый лидером, испытывает воздействие со стороны многих факторов, таких, как местные традиции, технологии, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководи­телей и история компании. Несмотря на то, что все эти и мно­гие другие факторы влияют на поведение лидера, для него край­не важно сохранять личную цельность и не давать сделать из себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому сти­лю руководства не хватает одушевленности, и он порождает враждебность,

Мы приходим, таким образом, к заключению, что руко­водство, основанное на понимании сути управленческого тру­да, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям и уровням деловой квалификации, а также является подлин­ным выражением личных убеждений руководителя. Обычно ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль. Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей личности и выделять их, если это полезно для дела. Для того, чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства пре­восходства, требуется искусное балансирование, иначе члены группы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет к утрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Време­нами их нужно поддерживать, временами им нужно приказы­вать, иногда наказывать и иногда ставить лицом к неприятной информации об их положении.

Их умения, моральное состояние и чувство групповой общ­ности сильно зависит от того, как руководитель ведет себя по отношению к ним.

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выпол­няемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положе­ния — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед, выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, поощряя прямое общение и презирая символы положения, вы­ступающие в роли барьеров между подчиненными и руково­дителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффек­тивный способ решения проблем. Первейшая задача руково­дителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались

Вплоть до окончательного решения.

Мы выявили важное различие междуролями руководителя и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательно постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые группы обладают общим знанием сильных сторон своих инди­видуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы луч­ше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. По­этому вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуще­ствиться из-за руководителя, не желающего делиться инфор­мацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный ру­ководитель может иногда лучше послужить делу, частично от­казываясь от права решать и исполнять решения.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить про­филь консультанта, которого необходимо пригласить. Для ре­шения проблем диагностики и стратегии развития следует при­глашать консультантов по общему управлению товУ, а для помощи в решении …

Характерные ошибки при осуществлении совместной деятельности

Отсутствие цели (предмета) совместной деятельности. Совместную деятельность можно с уверенностью назвать своеобразным «минным полем» для бухгалтера. Несмотря на достаточно хорошую юридическую проработку этого вопроса в гражданском законодательстве и литературе, а …

Характеристики руководителя, умеющего / не умеющего влиять на людей

Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в чело­веческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.