Никогда не считайте репортера своим доверенным лицом
Есть что-то самоободряющее, когда вы находитесь с корреспондентами в дружеских отношениях. Однако часто многие ваши «друзья» пользуются этим только для того, чтобы вытянуть из вас побольше информации, которой бы они не получили в ином случае. Часто такой метод срабатывает.
Хороший интервьюер знает, что его доверчивые интонации и соответствующие сопровождающие жесты — это один из лучших способов, с помощью которых можно помочь их собеседнику раскрыться. Будьте начеку и не поддавайтесь на уловки. Помните: существует большая разница между искренностью и конфиденциальностью. Когда вы раскрываете свои личные секреты — плохо, но когда это касается секретов дела, это катастрофа.
Установите для себя в этом отношении специальные правила и придерживайтесь их всегда. Не ставьте свою жизнь в зависимость от выпущенных на волю конфиденциальных сведений. И если вы хотите чувствовать себя спокойно, никогда не обсуждайте с репортером вопросы, которые вы бы не хотели видеть в СМИ.
Основное занятие репортера — добывание фактов. Именно этого ждет от него аудитория. И вы должны с этим согласиться. Что бы и как бы журналист ни добыл, он это адресует своему читателю, слушателю или зрителю. Поэтому для деятеля СМ И роль доверенного лица бизнесмена — это только способ, причем не единственный, выполнить свои профессиональные обязанности.
ХРАНИТЕ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ПОДАЛЬШЕ ОТ ПОСТОРОННИХ ГЛАЗ. Одна подруга рассказала мне, что во время своих многочисленных интервью, которые она брала у самых различных людей, она стала настоящим мастером по прочтению документов, лежащих перед ней «кверху ногами». И она гордилась этим профессиональным умением. Потом я узнала, что такая практика и такое мастерство — обычное дело. Поэтому не держите на столе ничего лишнего, не предназначенного для чужих глаз, во время встреч с представителями СМИ.
СОПРОВОЖДАЙТЕ РЕПОРТЕРОВ НА СВОЕЙ ТЕРРИТОРИИ. Приходится повторять, что работа репортера — добывать информацию любым путем. Это означает, что он может попытаться расспросить любого при своем походе по вашей территории. И пока все ваши сотрудники не будут самыми довольными и разумными во всем мире, для вас будет лучше не оставлять репортеров одних во время экскурсий.
ПРИЛОЖЕНИЕ1 АНАЛИЗ СВОИХ НЕДОСТАТКОВ В РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ
РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУ
Ответы на этот тест могут быть в высшей степени нелицеприятными. Для этого теста подберите людей, которые, как вам представляется, в состоянии всесторонне оценить деятельность в качестве менеджера. Помните, что достоверность результатов зависит от того, насколько хорошо эти люди знают вас в качестве начальника, равного по должности сослуживца, подчиненного.
Подготовьте инструкции и сам тест для тех, кого вы хотели бы привлечь к заполнению теста. Советуем, чтобы число участников было не менее трех.
ИНСТРУКЦИЯ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАПОЛНЕНИЮ БЛАНКА ТЕСТА
Напишите имя человека, которого вы интервьюируете.
На следующих страницах приводятся ПО утверждений, которые относятся к представленному вами челове
Ку. Отвечайте на все вопросы максимально правдиво. Не стесняйтесь выражать свои субъективные впечатления; на этой основе будут оцениваться результаты. Ваше мнение принесет наибольшую пользу, если вы выскажете его абсолютно честно.
Он (она)...
1. Слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей должности.
2. Не имеет четкой позиции по принципиальным вопросам.
3. Не проявляет достаточной решительности, когда требуются важные личные решения.
4. Не прилагает особых усилий к самосовершенствованию.
5. Часто не в состоянии эффективно решать проблемы.
6. Нечасто экспериментирует или пробует новые идеи.
7. Придерживается взглядов, которые коллеги обычно не принимают во внимание.
8. По-видимому, недостаточно разбирается в основах управления.
9. С трудом налаживает эффективную работу подчиненных.
10. Действует так, будто за обучение подчиненных отвечает кто-то другой.
11. Считает, что вести заседания — трудное и неблагодарное дело.
12. Похоже, обладает слабым физическим здоровьем.
13. Редко просит других людей высказаться по поводу его подхода к жизни и работе.
14. С трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добиться в
15. Судя по всему, не обладает большим потенциалом для дальнейшего обучения и роста.
36. Системно подходит к решению проблем.
17: К нему подходит выражение «человек, который не любит перемен».
18. Зачастую ему бывает трудно успешно влиять на других людей.
19. Вероятно, не задумывался над своим стилем руководства.
20. По-видимому, не пользуется полной поддержкой подчиненных.
21. Прилагает мало усилий к обучению и развитию подчиненных.
22. Ему не хватает умения создавать эффективные рабочие группы.
23. Ему очень не нравится, что он непопулярен.
24. Часто идет по линии наименьшего сопротивления вместо того, чтобы делать то, что нужно.
- 25. Часто вынужден менять цели жизни или работы, потому что дела идут неудовлетворительно.
26. Не стремится найти вдохновение в своей трудовой жизни.
27. Редко анализирует цели работы.
28. Обладает меньшими творческими способностями, чем другие менеджеры.
29. Не производит благоприятного первого впечатления.
30. Редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о своих слабых и сильных сторонах.
31. Ему с трудом удается построить позитивные взаимоотношения с подчиненными.
32. Редко выделяет время на оценку потребностей своих подчиненных в личном развитии.
33. Не обладает реальным опытом формирования коллектива.
34. Не умеет эффективно руководить коллективом.
35. Редко занимает твердую позицию в принципиальных вопросах.
36. По-видимому, необъективно оценивает результаты работы.
37. Редко стремится приобрести новый опыт.
38. Не справляется с потоком информации.
39. Иногда акцентирует внимание на установленных правилах в ущерб экспериментированию.
40. Часто не проявляет должной настойчивости.
41. Исходит из предположения, что невозможно изменить отношение людей к работе.
42. Некоторым из его подчиненных кажется, что он не вносит достаточного вклада в работу организации.
43. Мало доверяет системам оценки.
44. Не создает атмосферы открытости и доверия.
45. Позволяет работе наносить серьезный ущерб своей личной (семейной) жизни.
46. Иногда ведет себя вразрез с декларируемыми убеждениями.
47. Допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась в его личное время.
48. Редко стремится услышать мнение окружающих о его поведении или способностях.
49. Плохо умеет планировать.
50. Обычно выходит из себя и капитулирует, если решения не лежат на поверхности.
51. С трудом налаживает взаимоотношения с окружающими.
52. Не совсем понимает, что заставляет людей трудиться лучше.
53. Не умеет эффективно делегировать полномочия.
54. Обычно избегает высказывать окружающим свое мнение о них.
55. Ему следует улучшить отношения между коллективом, которым он руководит, и другими подразделениями организации. .
56. Часто выглядит на работе усталым.
57. Недостаточно подвергает сомнению свои ценности.
58. Похоже, работа не приносит ему особого удовлетворения.
59. Похоже, не получает удовольствия от преодоления трудностей.
50. Не проводит трезвого анализа своих достижений и показателей.
61. Слишком самоуверен.
62. С трудом может добиться, чтобы другие сотрудники действовали как надо.
63. Придерживается устаревших взглядов на руководство другими.
64. Недостаточно. поощряет эффективную работу подчиненных.
65. Редко консультирует подчиненных.
66. Придерживается точки зрения, что руководитель жен быть лидером для подчиненных во всех случаях жизни.
67. Имеет склонность слишком много есть (или пить).
68. Часто бывает непоследовательным.
69. Ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами по работе.
70. Редко задумывается над тем, что мешает совершенствованию деловых качеств.
71. Не прибегает к помощи других людей при решении проблем.
72. Сталкивается с трудностями, управляя высоко творческими людьми.
73. Плохо показывает себя на заседаниях.
74. Управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе.
75. Иногда сталкивается с большими трудностями в своем общении с подчиненными.
76. Упускает возможности для обучения и развития подчиненных.
77. Не очень старается разъяснить подчиненным, что же от них требуется.
78. Не выглядит энергичным и жизнерадостным.
79. Похоже, не знает том, как воспитание повлияло его взгляды.
80. Не имеет определенного плана карьеры, но такой план ему не повредил бы.
81. Готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой поворот.
82. Неуверенно ведет групповые заседания по решению проблем.
83. Выработка идей часто дается ему с трудом.
84. Иногда не следует тому, что проповедует.
85. Не любит, когда люди ставят под сомнение его решения.
86. Не прилагает усилий к определению функций и задач каждому из подчиненных.
87. Мало способствует профессиональному росту подчиненных, хотя они в этом нуждаются.
88. Не обладает достаточным умением, чтобы организовать эффективный трудовой коллектив.
89. Люди видели, как он небрежно относился к себе.
90. Колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные взгляды.
. 91. Вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долгосрочные цели.
92. Вряд ли его можно назвать «открытым и гибким».
93. Обычно не придерживается методического подхода к решению проблем.
94. Сделав ошибку, становится явно раздраженным или огорченным.
95. Не умеет слушать.
96. Не умеет эффективно делегировать другим свои полномочия.
97. Если бы возникли трудности, то он, вероятно, не получил бы полной поддержки со стороны подчиненных.
98. Исходит из предположения, что консультирование других приносит мало пользы.
99. Не помогает подчиненным повысить отдачу от их труда сверх того, что они делают в настоящее время.
100. Иногда ему трудно справиться со своими эмоциональными трудностями.
101. Его ценности не совпадают с теми, которыми руководствуется организация.
102. Ему не удается осуществить свои личные амбиции.
103. Редко напрягает все свои силы.
104. Похоже, сегодня ему труднее, чем год назад.
105. Не ценит веселого поведения на работе.
106. Часто его не принимают всерьез.
107. Руководит методами, в которые сам не очень верит.
108. Подчиненные низкого мнения о его способности быть руководителем.
109. Не готовит себе преемника.
110. Не умеет «играть в команде».
