БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изуче­ние конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

Определение главных конкурентных сил в отрасли; формулирование основных вариантов конкурентных стра­тегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализу является проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1.)

Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

Угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отрасле­вом рынке;

Воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов).

Анализ конкурентной позиции компании

Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп­редить следующие входные барьеры:

Экономия на масштабе производства и использование опыта уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить из­держки на таком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;.

Дифференциация продуктов и услуг, т. е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникаль­ными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже­ли. Само появление многочисленных товаров-подделок под­черкивает практическую непревзойденность торговых марок);

Потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта создает, в частности, серь­езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме­таллургию;

Издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сме­ной поставщиков, переобучением персонала, научными и про­ектными разработками нового продукта и т. д.;

Необходимость создания новой системы каналов распрост­ранения продукции; например, из-за отсутствия хорошо нала­женных таких каналов фирма «Applet не смогла широко вне­дриться со своими персональными компьютерами на российс­кий рынок;

Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из - за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но нескол ько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприя­тия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурент­ные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: _ проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

Рекламные атаки на потребителей; например, производи­тели шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со сто­роны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво­рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

Разработка и производство новых привлекательных продук­тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но­вых оригинальных сортов с добавками;

Улучшение качества обслуживания при продаже и распрос­транении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Ин­тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосу­ществования до жестких и грубых способов вытеснения из от­расли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

Большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, стабиль­но высокие постоянные затраты;

Высокие выходные барьеры (когда фирма не мож, ет выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

Зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ пред­ложен российским экономистом А. Юдановым, который разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действу­ющих на одном рынке, на четыре типа, различающихся харак­тером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к опреде­ленному типу биологического поведения и имеет соответству­ющую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фир­мы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низ­кой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип пред­приятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную в средствах массовой информа­

Ции, не называют характер своей деятельности, поскольку го­товы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по­требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные орга­низации, в течение ряда лет выпускающие продукцию опреде­ленного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет при­ватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильнос­ти) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки в результате экономии на масштабе произ­водства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос­сийских условиях уязвимы от появления иностранных конку­рентов. Протекционистская политика правительства, защища­ющая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек продукции рос­сийских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон­курентным преимуществом являются инновации, новые техно­логии и товары: Более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики мо­гут оказывать как положительное, так и отрицательное воз­действие на результат бизнеса. В частности, трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче­ство поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется: наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров;

Значением поставляемых товаров в ряду необ­ходимых ресурсов;

Способностью присоеди нить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

Давлении на цены в целях их снижения;

Требованиях высокого качества;

Требованиях лучшего обслуживания;

Натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от: сплоченности и концентрированное™ усилий группы по­требителей;

Степени важности продукшіи для покупателей; диапазона применения данной продукции; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей продукции; других факторов.

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три ос­новные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это — преимуще­ство в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Таблица 1.2

Основные стратегии

Необходимые ресурсы и навыки

Требования к менеджменту

Преимущества в

Издержках

И

Наднч не доступа к капиталу. Инжиниринговые навыки. Эффекпнвное нормирование работ. Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия. Ннэкозатратиая система распределения

Контроль

Издержками.

Конкретные, легальные отчеты о

Н адежна я о ргаиитащ о нная структура и система распределения полномочии. Стимулы для достижения

Высокого качества

Дифференциация

Большой опыт маркетинговой детальности.

К

Инжиниринговым разработкам. Творческие способности. Существенные вложения в базовые исследования.

Репутация лидера в технологии и качестве продукта. Длительные традиции работы в отрасли.

Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли).

С

Каналами распространения продукции

Интенсивная координация

Проектно-исследовательской

Деятельности.

Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями. Благоприятные условия деятельности, способные привлечь

Высококвалифицирован ных

Рабочих,

Творческих людей

Фокусирование

Всех

Э л см енто в ор га нпционнои деятельности

Преимущество в издержках создает большую свободу вы­бора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приоб­рела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреп­лены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное рас­пространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых людях, или только на хорошо обеспечен­ных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также на определенной группе товаров либо на ограниченном геогра­фическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода а также определенных дей­

Ствий.

Нарядус преимуществами в конкурентной позиции назван­ные стратегии связаны с определенным риском.

Некоторые из возможных опасностей приведены втабл.

Таблица 1.3

Преимущество в издержках

Дифференциации

Фокусирование

Опасность имитаций

Опасность имитаций

Имитация

(технологий и методов

(уникальных свойств товара)

Фокусирования

Производственного процесса)

Другими фирмами

Угроза появления новых

Угроза появления новых

Потерн

Технологий

Технологий

Привлекательности

Пренебрежение

Пренебрежение ф ирмы к цене

Товара для выбранного

МаркетиЕіго&ьіміі

И скрытым за ней

Сегмента из-за:

Исследованиями

Размывания границ

Угроза со стороны инфляции

Снижение значения

Между сегментом и

Издержек, сводящая на нет

Дифференциации для

Рынком в целом;

Достижения стратегий

По другим

Спроса на

Причинам (например,

Данный товар;

Вследствие большей

Выделения

Информированности)

Конкурентами еще

Не сочетается со стратегией

Сочетается со стратегией

Более локального

Дифференциации

Лидерства в

Сегмента рынка

В сумме с фокусированием

В сумме с фокусированием

(субсегмента)

Дает еще более низкие

Дает еще более ярко

Издержки

Выраженную дифференциацию

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Стандарты оценки инвестиционного проекта

В 1972 г. Международным центром промышленных иссле­дований при ЮНИДО (UNIDO — Unated Nations Industrial Development Organization — одна из организаций ООН, зани­мающихся промышленным развитием) было опубликовано «Руководство по оценке проектов». …

Творческое решение проблем

Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. Ихотя это вовсе не процесс пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творче­ством поддаются установлению. Обучаясь следовать этим пра­вилам, необходимо в то …

Будьте откровенны с представителями СМИ

Редкий человек из компании, попавшей в беду, не по­старается скрыть или обойти информацию, которая может заставить окружающих подумать о компании плохо. Не так ли? Но сокрытие информации — это ошибка. …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.