статьи

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятая)

Система канбан в toyota — вытягивай, где необходимо

Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Система, которая ближе всего к этому идеалу, — это разработанная в Toyota ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий и изготавливающая изделия на заказ именно к тому моменту, когда они понадобятся. Но поскольку идеальный поток осуществить нельзя, так как состыковать все операции невозможно, как невозможно добиться одинаковой продолжительности всех операций, оптимальным решением является система канбан.

Авторы известной книги о производственной системе Toyota Learning to See (Rother and Shook, 1999) говорят: «Там, где можно, создавай поток, где нельзя по-другому — вытягивай». Если вы хотите создать систему бережливого производства, начинайте каждый новый день с этой фразы. Руководствуясь этим простым принципом, вы добьетесь многого. Когда невозможно создать поток единичных изделий, лучшее, что можно сделать, — создать систему вытягивания с ограниченными запасами.

Рассмотрим систему вытягивания на сборочном предприятии Toyota. Сначала компания собирает заказы от автомобильных дилеров. Отдел управления производством составляет выровненный график. Например, нужно собрать белый автомобиль Camry, потом зеленый Camry, затем красный Avalon и т. д. Каждая из этих машин имеет ряд модификаций. График отправляется в кузовной цех, где изготовленные штамповкой стальные панели (из «супермаркета» предварительно отштампованных панелей) сваривают, то есть изготавливается кузов. Операция штамповки осуществляется очень быстро, она значительно опережает общее время такта сборочного предприятия (обычно время такта предприятия в целом — 60 сек., а на одну панель требуется всего 1 сек.), и встраивать эту операцию в поток единичных изделий нерационально. Поэтому используется система вытягивания. В заданный критический момент, когда кузовной цех израсходовал определенное число стальных панелей, на штамповочный пресс возвращается канбан, который является заказом на новую партию для пополнения запаса.

Аналогичным образом, когда рабочие на сборочной линии берут детали из контейнеров (петли, дверные ручки, стеклоочистители), они извлекают оттуда карточку канбан и кладут ее в «почтовый» ящик. Работник, который отвечает за транспортировку материалов, совершая запланированный обход, забирает карточку и возвращает ее туда, откуда поступают детали, чтобы пополнить запасы деталей, нужных на сборочной линии. Другой ответственный за транспортировку пополняет этот запас, запрашивая детали у поставщика, который их изготавливает. Таким образом, заказ возвращается к поставщику деталей. И так далее. Поставщик пополняет запас деталей на заводе. Процесс начинается на сборочном заводе (справа), затем канбан и пустые контейнеры возвращаются на грузовике к поставщику. Поставщик держит небольшой запас готовых деталей в резерве, который используется для того, чтобы наполнить вернувшиеся пустые контейнеры. Когда детали снимают с полок, где держат резерв, их запасы следует пополнить, поэтому канбан и пустые контейнеры поступают на производственную ячейку, где изготавливаются новые детали, которые пополнят резервный запас. Так от потребителя (сборочный завод) поступает информация — заказы на детали в виде канбан. После этого потребитель получает материал, который он запросил, в данном случае, это детали*.

* В большинстве случаев используется два вида карточек канбан: каибан отбора (withdrawal kanban) и канбан заказа (production-ordering kanban). Карточки отбора накапливаются на последующем участке и вместе с пустой тарой отправляются на предыдущий, когда в деталях возникает потребность. Карточки заказа постоянно находятся на предыдущем участке и указывают на количество изделий, которое надо изготовить. Число карточек отбора и заказа должно совпадать. Подробнее: Монден. Я. Тоёта — методы эффективного управления. — М.: Экономика, 1989. — Прим, науч. ред.

Множество деталей и материалов, которые перемещаются по предприятию в едином ритме, представляют собой поистине захватывающее зрелище. На большом сборочном заводе вроде того, что расположен в Джорджтауне, штат Кентукки, перемещаются тысячи деталей. Рядом со сборочной линией стоят небольшие контейнеры для деталей, такие же контейнеры перемещаются вдоль аккуратно уложенных резервных запасов. Трудно представить, как компьютерная система смогла бы так прекрасно управлять слаженным перемещением огромного количества деталей. Но настоящее потрясение испытываешь, узнав, что компьютер здесь ни при чем, а для управления процессом используются маленькие карточки из ламинированной бумаги.

И все же специалисты по TPS недовольны, когда слышат о том, что люди слишком увлекаются канбан, считая его эквивалентом производственной системы Toyota. Канбан — это удивительная идея, и наблюдать за ней в действии — одно удовольствие. Я нередко водил экскурсии по бережливым предприятиям, и говорить о технических деталях и видах канбан можно часами. В какой момент наступает время для канбан? Как подсчитывается число деталей? Что делать, если канбан потеряется? Но не это самое главное. Да, при отладке системы необходимо все это знать, но техническая сторона — не самое сложное. Основная задача — создать самообучающуюся организацию, которая сумеет снизить число карточек «канбан» и таким образом сократить и, в конечном счете, избавиться от резервных запасов. Не забывайте: канбан — это организованная система резервных запасов, а, по мнению Оно, запасы представляют собой потери, идет ли речь о системе выталкивания или о системе вытягивания. Поэтому канбан — это не предмет гордости, а то, от чего вы стремитесь избавиться. Одним из основных преимуществ использования канбан является то, что эти карточки упрощают совершенствование вашей производственной системы. Представьте, что у вас есть четыре контейнера с деталями, и вы напечатали четыре канбан, по одной на каждый контейнер. По правилам контейнер не может перемещаться, если его не сопровождает канбан. Теперь возьмите одну канбан и выбросите ее. Что произойдет? Теперь в системе циркулируют только три контейнера с деталями. Если один из станков сломается, детали на следующем участке закончатся на 25% быстрее. Возможно, это повысит нагрузку на систему и вызовет простои, но одновременно это заставит команду совершенствовать процесс.

График выталкивания тоже может пригодиться

Принцип 3 (используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства) не исключает использования в рамках подхода Toyota системы выталкивания. Есть много примеров использования Toyota запланированного выталкивания. Один из таких примеров — поставка деталей из Японии в США или перемещение деталей в пределах США. При заказе таких деталей Toyota использует традиционную систему календарного планирования с соответствующим временем выполнения заказа, которое позволяет заводу получить детали в соответствии с планом. Конструирование новых изделий также осуществляется по жесткому графику, как я уже отмечал в главе 6.

Когда менеджеры Toyota составляют календарный план, прежде всего их интересует своевременность. Иными словами, календарный план представляет собой не просто руководящие указания, которых нужно придерживаться по мере возможности. Он определяет предельные сроки, и вы должны сделать все, чтобы уложиться в эти сроки. Поэтому даже при календарном планировании материалы и информация перемещаются без всяких помех. Система календарного планирования работает наиболее эффективно, когда срок выполнения заказа очень мал, поэтому заказ на детали предпочтительно размещать ежедневно, а не раз в месяц. Таким образом, если речь идет о календарном планировании, Toyota старается сократить время выполнения заказа до минимума.

Для календарного планирования Toyota все шире использует компьютерные системы. Например, заказывая детали у поставщиков, Toyota отправляет им электронные канбан, чтобы не заниматься сортировкой и возвращением карточек. Как мы увидим в главе 13, посвященной визуальному контролю, Toyota часто использует компьютерные системы для планирования некоторых операций, но наряду с этим применяет физические носители сигнальной информации, например карточки и белые доски, для того чтобы контролировать процесс визуально. Так, основой планирования материально-технического обеспечения распределительных центров запчастей Toyota является компьютерная система календарного планирования, но контроль операций осуществляется с помощью белых досок.

Если вы применяете подходы Toyota, чтобы создать у себя бережливое производство, вы должны уяснить, что бессмысленно копировать использование конкретных инструментов, чтобы стать похожим на Toyota. Дао Toyota — это философия, а инструменты должны использоваться избирательно и с учетом конкретных обстоятельств. Поймите, что именно философия определяет, во что верить и к чему стремиться. Она — часть более грандиозной системы, которая стремится к гармонии и совершенству, а последние — основа успеха Toyota. Прочитав остальные главы раздела II (Правильный процесс дает правильные результаты), вы увидите, что каждый из этих процессов тесно связан с другими.

Использование вытягивания в офисе GM

Систему вытягивания-пополнения можно эффективно использовать в офисной работе, где она позволит сэкономить деньги и избежать нехватки различных принадлежностей. В большинстве офисов в той или иной форме уже используется система вытягивания. Никто не знает точно, сколько карандашей, резинок или пачек бумаги будет использовано в офисе. Если запланировать заказ всех этих принадлежностей, что-то будет заказано в нужном количестве, что-то — в избытке, а чего-то будет не хватать. Поэтому там, где офисная работа организована должным образом, каждый должен иметь небольшой запас принадлежностей, которыми он пользуется, и следить за ним. Тогда легко пополнить израсходованный резерв.

На фирме General Motors есть Отдел технических связей, расположенный в Калифорнии, который занимается организацией экскурсий по совместному с Toyota предприятию — заводу NUMMI. Прежде всего работники GM, которые приехали ознакомиться со знаменитой производственной системой Toyota на заводе NUMMI, попадают в офис. Поэтому GM превратила его в образцовый офис, организованный по системе бережливого производства. Здесь для пополнения запасов используется образцовая система канбан, в запасе всегда есть все необходимое. Резервный запас всегда лежит в специально отведенном месте на столах рядом с компьютером.

Там, где хранится резервный запас принадлежностей, лежат маленькие карточки канбан, сделанные из ламинированной бумаги, на которых написано, когда их следует использовать. Например, если в бутылочке с аспирином остается лишь четверть ее содержимого, канбан на аспирин кладут в жестянку из-под кофе. В офисе давно стоял холодильник, в котором хранились безалкогольные напитки, и некоторые напитки быстро заканчивались, а других всегда было слишком много. Поскольку дверь холодильника была непрозрачная, было трудно увидеть, какой беспорядок царил внутри. Поэтому офис приобрел большую машину для содовой воды со стеклянной дверью и снял с нее устройство оплаты. Через стеклянную дверь было видно, что делается внутри. На специально помеченные полки поставили разные соки и безалкогольные напитки. Когда определенный напиток заканчивается, вы берете канбан для данного напитка и кладете его в ящик, чтобы его запасы пополнили при очередном заказе.

Вам может показаться, что в маленьком офисе систему вытягивания применять не стоит, ведь это достаточно сложная система, назначение которой — снизить себестоимость. Разумеется, можно провести анализ затрат и результатов и понять, стоит ли она в данном случае затраченного времени. Но это образ мышления традиционного массового производства. Выгода здесь не в сэкономленных центах. Сила производственной системы Toyota в том, что она стимулирует творческий подход и непрерывное совершенствование. Поэтому введение в офисе системы канбан помогло увлечь работников, заинтересовать их в совершенствовании процесса заказа принадлежностей и, в конечном счете, изыскать возможности для создания потока в основной работе. Потери в офисе обычно гораздо больше, чем на производственных предприятиях. Эффект от незначительного усовершенствования процесса, к которому подошли творчески, многократно превысит затраты на его усовершенствование.

Продолжение

Pages: 1 2

статьи

ПАРАДОКСЫ НАУКИ (Анатолий Сухотин)

Наука – одно из высших проявлений человеческих возможностей, показатель
того, на что вообще способен наш интеллект.
И если природа действительно созвала человека, чтобы через него себя
понять, восхвалить, пропеть себе гимны (отчего бы не так?), то,
согласитесь, наука – лучшее из того, что имеется для достижения этой цели.

Книга Империя Ангелов Бернард Вербер

Прогресс и развитие в том, что первые по списку постепенно «перетекают» в следующие, постоянно прогрессируя во времени, и только человек!!! не прогрессирует по пунктам, допустим 400 – это показатель духовности стандартного человека, если взять и сложить духовность всех людей на земле и разделить на их количество, то получим число 333. Задача прогресса и развития – постоянно повышать это число, а в жизни почему то среднее число повышается у минералов, растений и животных, но не у Человека! Это и есть деградация.

Курсовая о предприятии Мастерская Своего Дела

Сегодня ЧП Мастерская Свего Дела – одно из сотен развивающихся предприятий Украины, конурентноспособно производящих продукцию на экспорт и на нужды рынка Украины. Основная сила компании МСД – в интеллектуальном потенциале украинских и российских инженеров и мастеров – сотрудников МСД, накопленном опыте за более 8 лет активных разработок различных направлений деятельности в малом и среднем бизнесе.

Бесплатное создание сайтов

2010 год, Веб-Мастеринг по сравнению с началом 2000-ных немного изменился. Всё больше различных эффектов хтмл «работает на стороне сервера». Быстро распространяется PHP – язык программирования, почитайте в Википедии… Самое простое что нам дает ПШП – это не заморачиваться с обновлением протянутой по всему многостраничному сайту одинаковой информации (типа контактов, меню и т.д.)

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!
Что не скажешь об алкоголе – вначале этот наркотик хоть и пьется с отвращением, но эффект от него завлекает начинающего алкогольного наркомана – пьяный затуманенный разум, развязанность, повышение искренности.

Египет на Новый год!

Отдых в Египте на Новый год!
… Плавание в маске (или в очках), подводное плавание в Красном море — это самое удивительное в этой поездке. И главное — бесплатно!

Три полезных наркотика!

Три полезных наркотика – сон, секс и общение!
Синдром психической зависимости – психическое влечение и способность достижения состояния психического комфорта…

Приглашаем на работу менеджера

ЧП «Мастерская Своего Дела» приглашает к сотрудничеству разработчиков и возможных руководителей по внедрению проектов в производство к сотрудничеству.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать вторая)

Элвин, герой серии научно-фантастических романов Орсона Скотта Карда, способен различать самые крохотные объекты и видеть, когда состояние вещей отклоняется от нормы, например, он видит, что кость сломана, а в куске железа есть трещина. Элвин способен вернуть объекту его нормальное состояние, которое предстает перед его мысленным взором, — кость срастается, а железо вновь становится целым и невредимым.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцатая)

Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятнадцатая)

Ежели вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восемнадцатая)

Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть семнадцатая)

Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам добиться такого уровня.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестнадцатая)

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной… Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятнадцатая)

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четырнадцатая)

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета — новой технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») (Bolles, 2003) * использование Интернета — самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96% людей, которые пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть тринадцатая)

Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити Оно, было совершенно невозможно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двенадцатая)

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения или уходом за больными, — к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть одиннадцатая)

Рacc Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть десятая)

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восьмая)

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг — то, что многие компании путают с «философией бережливого производства».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть седьмая)

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестая)

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятая)

И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей. Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четвертая)

И так, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски — «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota, Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой, В чем же дело?

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть третья)

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota — не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть вторая)

Тoyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota.

Брикетирование отходов из биомасс

В последние годы всё более ясным становиться энергетический кризис, особенно в части углеводородного топлива. Традиционные топлива получают из нефти, газа и углей. Считается, что этих природных ресурсов хватит не более чем на 100 лет, при этом стоимость их добычи постоянно растёт. Все вищеперелічене примушує шукати альтернативні види екологічно чистого палива з поновлюваних джерел енергії. Тому обертає на себе такий вид пального, як паливо з біомас.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть первая)

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation — символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже — отечественных.

Почему у нас дешевое оборудование или эффективная производительность предприятия

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853−1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Двенадцать принципов производительности Г. Эмерсон

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители.

Кризис в Украине, размышления по выходу из кризиса

Наступивший кризис в Украине связывают с мировым финансовым. Понятно, связь есть, но если бы не было связи сейчас, то кризис всё равно бы наступил в будущем (даже если бы его не было в мире).

Предпринимательство, вопросы и ответы

Я лично думаю потому что у них есть выбор этим не заниматься при окружающих вокруг предпринимателях, т. е. они работают с кем то из предпринимателей (или если дословно на кого-то…)