статьи

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать вторая)

Что касается третьего пункта, Toyota в Японии нанимает практически всех сотрудников прямо со школьной скамьи, иногда они приходят на работу из технической средней школы в Тоёта-Сити, где учеников начинают обучать дао Toyota. Toyota для них — первое место работы и, как правило, последнее. Поэтому им не приходится переучиваться после работы в других компаниях с другими методами работы, которые идут вразрез с принципами Toyota. Кроме того, дао Toyota переплетается с японской культурой, которая является относительно однородной. Так, хансей, хоренсо, кайдзен и немаваси характерны для ведущих японских компаний и не являются специфическими чертами Toyota.

Глобализацию Toyota можно рассматривать как урок успешного формирования производственной культуры. Когда в 1980-е годы Toyota вышла на мировую арену, развернув свою деятельность в первую очередь в США, в компании быстро поняли, как трудно осваивать подходы Toyota в культуре с совершенно иными ценностями. Работа по распространению своей бизнес-культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. Наиболее интенсивно такую работу Toyota вела в Северной Америке — на самом крупном из своих рынков за пределами Японии. Вот как она это делала:

1. Ко всем руководителям высокого ранга были прикреплены японские координаторы. На координаторов возлагалось два вида обязанностей: обеспечивать согласованность действий с Японией, где постоянно появляются новые технические разработки, и обучать сотрудников из США философии Toyota путем повседневного наставничества. Каждый день был днем обучения, при этом обеспечивалась оперативная обратная связь, необходимая для формирования нового мышления и поведения сотрудников-американцев.
2. Toyota использовала поездки в Японию, которые оказались одним из самых эффективных методов влияния на культурную осведомленность сотрудников из США В главе 7 мы говорили о том, какую роль сыграла поездка лидеров команд и профсоюзных чиновников из NUMMI в Японию, на заводы Toyota.
3. Toyota использовала технические системы TPS (составляющая «Процесс» дао Toyota) как вспомогательный фактор для укрепления производственной культуры Toyota. Мы уже говорили о том, что крупносерийное производство с большим количеством запасов соответствует западной производственной культуре, где часто работают по методу пожарной команды, а проблемы системного характера игнорируются. Toyota создавала на зарубежных предприятиях поток, обеспечивая стыковку операций за счет TPS и бережливых методов разработки продукции, и тем самым меняла поведение людей и формировала нужную производственную культуру.
4. Toyota посылала своих руководителей высшего звена, чтобы передать американским лидерам генетический код Toyota. Руководителей из Японии постепенно сменили «взращенные» руководители из Северной Америки, такие как Гэри Конвис и Джим Пресс.

Для Toyota этот путь еще не пройден до конца. Toyota постоянно работает над адаптацией своей культуры к местным условиям. Примером такого подхода служит Toyota Technical Center (TTC) в Анн-Арбор, штат Мичиган:

1. Большая гибкость в отношении времени работы. В Японии инженеры испокон века работали, сколько потребуется, порой до 15 часов в сутки, по ночам и в выходные. ТТС стал более гибким при определении режима работы.
2. Вознаграждение с учетом производительности и качества работы. В Японии в Toyota значительная часть зарплаты выплачивается в виде премий за полугодие, которые зависят от общих показателей компании, а не индивида. В ТТС разработали систему выплаты индивидуальных вознаграждений с учетом показателей.
3. Мероприятия хансей в ТТС были модифицированы таким образом, чтобы наряду с критикой, открывающей возможности совершенствования, обеспечить и позитивную обратную связь.

Компании, приступающие к построению бережливого производства, могут вполне обойтись без отправки своих сотрудников в Японию для изучения ее культуры, однако им необходимы серьезные долгосрочные инвестиции в обучение служащих и изменение собственной культуры. Только такое изменение позволит сотрудникам усвоить и применять многие принципы подхода Toyota.

Мне лично довелось участвовать в весьма интересной работе по изменению производственной культуры. В январе 2000 года я и мой коллега Джефф Ривера консультировали сборочный завод в городе Каутитлан в составе Ford неподалеку от Мехико, На предприятии было четыре сборочные линии, предназначенные для изготовления четырех разных типов автомобилей, от малолитражек до тяжелых товарных грузовиков, при сборке которых использовалось около 9000 видов деталей. Это был не сборочный завод, а настоящий склад деталей, которые поступали сюда раз в неделю.

Мы сосредоточили наше внимание на потоке материалов. Чтобы помочь командам на заводе привести в порядок залежи деталей и инструментов и научиться использовать их более эффективно, мы провели практические семинары по кайдзен. Затем мы занялись системой вытягивания, чтобы подача деталей к линии осуществлялась с помощью «супермаркета деталей». Операторам очень понравилась новая система, способствующая значительному повышению эффективности. Собственные инструкторы по бережливому производству стали ревностно следить за этим процессом. Однако мы постоянно наталкивались на сопротивление со стороны высшего руководства, которое не видело непосредственной экономии на рабочей силе. В результате по окончании семинаров работа практически прекратилась. Когда у Ford возникли финансовые трудности, он начал сокращать производство на заводе. К осени 2001 года пошли слухи, что завод собираются закрыть. В конце концов, были уволены обученные нами координаторы, занимавшиеся бережливым производством. Я опасался, что этим все и кончился.

Осенью 2002 года я узнал, что на завод в Каутитлане потянулись эксперты по производственной системе Ford (FPS). Чудесным образом завод превратился в эталон FPS, которая была версией TPS. Операторы принимали самое активное участие в непрерывном совершенствовании, и завод стал одним из самых эффективных предприятий в Северной Америке. Высокое качество и эффективность работы в Каутитлане привели к тому, что Ford разместил на нем заказы на изготовление новых видов продукции. Каким образом произошел столь внезапный разворот в сторону FPS?

1. Когда пошли слухи о закрытии завода, директор производства Ford в Мексике, убежденный последователь TPS, благодаря которому мы проводили на заводе свои семинары, понял, что необходимо что-то делать практически.
2. Он назначил новое руководство, включая помощника директора завода из города Эрмосильо, Мексика, имевшего представление о TPS. (Завод в Эрмосильо был изначально построен компанией Mazda, с использованием производственной системы, сходной с TPS).
3. Завод в Каутитлане не просто стал применять инструменты FPS и контрольные листки, но сосредоточился на изменениях производственной культуры. В том числе это предполагало обязательную переподготовку всех руководителей по основным дисциплинам FPS с последующим тестом. Руководители, не прошедшие тест, были уволены. От руководителей, которые успешно сдали экзамен, требовали практического применения полученных знаний.
4. Руководство эффективно использовало методы развертывания политики компании (хосин), причем все сведения были доступны через локальную сеть, что позволяло каждому быть в курсе стоящих перед ним задач. Производственные показатели отслеживались ежедневно, и, если возникала проблема, руководство соответствующего уровня немедленно ставилось в известность и принимало безотлагательные меры.

Иными словами, это был процесс «сверху вниз», за который принялись жестко, как никогда. Руководство взялось за дело с большим рвением, чем Toyota на своих предприятиях в США. Но в атмосфере растущей самоуспокоенности без этого было не обойтись, здесь требовалось радикальное изменение производственной культуры. Руководство изменяло культуру, добиваясь единства целей, создавая систему показателей и визуального контроля, способствовавшие формированию адекватной модели повседневного поведения.

13 советов по преобразованию вашей компании в бережливое предприятие

Хотя компании, которые возглавляют опытные и талантливые руководители, специалисты по бережливому производству и которые добились значительных успехов в изменении производственной культуры, немногочисленны, но у таких компаний есть чему поучиться. Несомненно, путей к созданию бережливого предприятия много, и все они разные. Генеральный директор Wiremold Арт Бирн начал с того, что лично проводил мероприятия в рамках кайдзен, чтобы подвигнуть организацию к радикальным переменам в сферах, где открывались наибольшие возможности. Кейт Оллман работал одновременно по двум направлениям. Он нанял несколько молодых и талантливых наставников по переходу на систему бережливого производства, которые должны были, не торопясь, работать, создавая образцовые линии (об этом рассказывается ниже). Для остальных сотрудников он лично читал курсы по бережливому производству и по отдельным инструментам, которые компания должна освоить в течение первого года. (Начал он с 5S). Каждый год он добавлял новые инструменты и осуществлял новые изменения в руководстве, попутно обучая сотрудников и ставя управленческие задачи, соответствовавшие внедряемым инструментам. Для обучения применению ряда инструментов, таких как составление карт потока добавления ценности и стандартизированная работа, в компанию были приглашены лучшие специалисты.

Несмотря на разные подходы, оба руководителя сразу взялись за основной поток добавления ценности. На производственном предприятии это означает работу в цехе. В организации, которая занимается разработками, речь идет о процессе разработки. В банке таким потоком будут основные бизнес-процессы, оказывающие непосредственное влияние на практические результаты работы, например, кредитные сделки.

Pages: 1 2 3 4 5

статьи

ПАРАДОКСЫ НАУКИ (Анатолий Сухотин)

Наука – одно из высших проявлений человеческих возможностей, показатель
того, на что вообще способен наш интеллект.
И если природа действительно созвала человека, чтобы через него себя
понять, восхвалить, пропеть себе гимны (отчего бы не так?), то,
согласитесь, наука – лучшее из того, что имеется для достижения этой цели.

Книга Империя Ангелов Бернард Вербер

Прогресс и развитие в том, что первые по списку постепенно «перетекают» в следующие, постоянно прогрессируя во времени, и только человек!!! не прогрессирует по пунктам, допустим 400 – это показатель духовности стандартного человека, если взять и сложить духовность всех людей на земле и разделить на их количество, то получим число 333. Задача прогресса и развития – постоянно повышать это число, а в жизни почему то среднее число повышается у минералов, растений и животных, но не у Человека! Это и есть деградация.

Курсовая о предприятии Мастерская Своего Дела

Сегодня ЧП Мастерская Свего Дела – одно из сотен развивающихся предприятий Украины, конурентноспособно производящих продукцию на экспорт и на нужды рынка Украины. Основная сила компании МСД – в интеллектуальном потенциале украинских и российских инженеров и мастеров – сотрудников МСД, накопленном опыте за более 8 лет активных разработок различных направлений деятельности в малом и среднем бизнесе.

Бесплатное создание сайтов

2010 год, Веб-Мастеринг по сравнению с началом 2000-ных немного изменился. Всё больше различных эффектов хтмл «работает на стороне сервера». Быстро распространяется PHP – язык программирования, почитайте в Википедии… Самое простое что нам дает ПШП – это не заморачиваться с обновлением протянутой по всему многостраничному сайту одинаковой информации (типа контактов, меню и т.д.)

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!
Что не скажешь об алкоголе – вначале этот наркотик хоть и пьется с отвращением, но эффект от него завлекает начинающего алкогольного наркомана – пьяный затуманенный разум, развязанность, повышение искренности.

Египет на Новый год!

Отдых в Египте на Новый год!
… Плавание в маске (или в очках), подводное плавание в Красном море — это самое удивительное в этой поездке. И главное — бесплатно!

Три полезных наркотика!

Три полезных наркотика – сон, секс и общение!
Синдром психической зависимости – психическое влечение и способность достижения состояния психического комфорта…

Приглашаем на работу менеджера

ЧП «Мастерская Своего Дела» приглашает к сотрудничеству разработчиков и возможных руководителей по внедрению проектов в производство к сотрудничеству.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцатая)

Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятнадцатая)

Ежели вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восемнадцатая)

Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть семнадцатая)

Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам добиться такого уровня.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестнадцатая)

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной… Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятнадцатая)

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четырнадцатая)

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета — новой технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») (Bolles, 2003) * использование Интернета — самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96% людей, которые пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть тринадцатая)

Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити Оно, было совершенно невозможно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двенадцатая)

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения или уходом за больными, — к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть одиннадцатая)

Рacc Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть десятая)

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятая)

Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность — определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно — доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восьмая)

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг — то, что многие компании путают с «философией бережливого производства».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть седьмая)

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестая)

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятая)

И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей. Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четвертая)

И так, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски — «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota, Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой, В чем же дело?

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть третья)

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota — не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть вторая)

Тoyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota.

Брикетирование отходов из биомасс

В последние годы всё более ясным становиться энергетический кризис, особенно в части углеводородного топлива. Традиционные топлива получают из нефти, газа и углей. Считается, что этих природных ресурсов хватит не более чем на 100 лет, при этом стоимость их добычи постоянно растёт. Все вищеперелічене примушує шукати альтернативні види екологічно чистого палива з поновлюваних джерел енергії. Тому обертає на себе такий вид пального, як паливо з біомас.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть первая)

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation — символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже — отечественных.

Почему у нас дешевое оборудование или эффективная производительность предприятия

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853−1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Двенадцать принципов производительности Г. Эмерсон

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители.

Кризис в Украине, размышления по выходу из кризиса

Наступивший кризис в Украине связывают с мировым финансовым. Понятно, связь есть, но если бы не было связи сейчас, то кризис всё равно бы наступил в будущем (даже если бы его не было в мире).

Предпринимательство, вопросы и ответы

Я лично думаю потому что у них есть выбор этим не заниматься при окружающих вокруг предпринимателях, т. е. они работают с кем то из предпринимателей (или если дословно на кого-то…)