статьи

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестнадцатая)

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной… Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.
Сэм Хелтман, старший вице-президент администрации Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка (один из первых пяти американцев, нанятых Toyota, Джорджтаун)

Формы и функции команды

Rомпания General Motors получила уникальную возможность изучать производственную систему Toyota непосредственно на совместном с Toyota предприятии — заводе NUMML В последние годы компания добилась значительных успехов, применяя TPS. Но так было не всегда.

Сразу после организации совместного предприятия GM пыталась создать точную копию TPS в масштабах всей компании. Среди прочего GM копировала структуру рабочей группы, которая состоит из малых рабочих групп — от четырех до восьми человек в каждой. Во главе малой группы стоит лидер с почасовой оплатой, функцией которого является поддержка и координация работы. Сам лидер выполняет ту же работу, что и члены команды, лишь при необходимости подменяя отсутствующего. Три-четыре такие команды подотчетны мастеру низового звена*, который называется лидером группы и работает на окладе. Эти два руководителя являются ключевыми фигурами для решения проблем и непрерывного совершенствования (кайдзен).

* Аналог должности, которую в России принято назвать «мастер» или «мастер участка». — Прим. науч. ред.

Для GM роль лидеров команд была новой. В иерархической структуре организации появился дополнительный уровень, и его существование следовало обосновать. Поэтому наступил момент, когда начальство заинтересовалось, как идут дела в командах. Компания провела анализ временных затрат, чтобы выяснить, как используют свое рабочее время лидеры команд в GM и NUMMI. Как оказалось, основное различие между лидерами GM и NUMMI заключается в том, что лидеры команд в GM не понимают, в чем заключаются их обязанности. Лишь 52% рабочего времени лидеры команд GM посвящали деятельности, которую можно было считать работой, тогда как лидеры NUMMI активно помогали рабочим на сборочной линии и проводили 90% рабочего времени, работая в цехе. Ниже перечислены различные виды деятельности, которыми активно занимались лидеры команд NUMMI:

21% времени уходило на подмену рабочих, которые не вышли на работу или были в отпуске. Лидеры команд в GM посвящали этому 1,5% времени. 10% времени уходило на обеспечение равномерного потока деталей, которые подаются к линии. Лидеры команд в GM тратили на это 3% времени. 7% времени лидеры команд в NUMMI активно обменивались информацией, касающейся работы. Лидеры в GM этого практически не делали. 5% времени затрачивалось на наблюдение за работой команды с целью предотвращения возможных проблем. В GM этого не было совсем.

В основном лидеры команд в GM оказывали помощь рабочим лишь при особых обстоятельствах (например, если рабочему нужно было выйти в туалет) и занимались проверкой качества и ремонтом. Когда не было срочных проблем и не нужно было «тушить пожар», они устраивали себе перерыв. Исследование показало, чего недостает GM: здесь не было производственной системы Toyota и соответствующей производственной культуры. Подражая Toyota, компания механически добавила новую структуру — рабочую группу — к традиционной схеме массового производства. Вывод напрашивался сам собой: не следует создавать рабочие группы, пока не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.

Принцип — каждый должен выполнять свою работу на самом высоком уровне, не забывая об эффективной работе команды

Заговорив с кем-нибудь в Toyota о производственной системе Toyota, вы непременно услышите целую лекцию о важности работы в команде. Все системы здесь нацелены на поддержку команды, которая занимается созданием добавленной ценности. Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают мотивацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.

В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.

Пуск предприятия toyota в северной Америке: опыт привития культуры

Когда Toyota начала создание оптового склада запчастей в Хеброне, штат Кентукки, у руководства уже был опыт, который говорил о том, что производственная культура Toyota гораздо важнее для успешного начала, чем правильная технология. За несколько лет до этого Toyota основала подобное предприятие в Онтарио, штат Калифорния. Его созданию предшествовал длительный процесс планирования и размышлений, касающихся работы предприятия, обучения и подготовки персонала. После этого руководство убедилось, что, опираясь на этот опыт, оно может успешно развернуть работу нового центра. В долгосрочной перспективе предприятие в Хеброне представлялось руководству подобным тем, что существуют в Японии, где работает ответственная команда, имеющая широкие полномочия. Однако по опыту предприятия в Онтарио они знали, что слишком быстрое предоставление служащим широких полномочий было бы опрометчивым шагом. Чтобы и команды, и каждый сотрудник были готовы к этому, следовало позаботиться о том, чтобы они освоили подход Toyota и TPS.

Я побывал в Хеброне через три года после пуска предприятия. Руководство по-прежнему работало над процессом постепенного внедрения системы рабочих команд и расширения полномочий рабочих. Но неужели создание команд такое сложное дело, что на него требуется более двух лет? Руководитель предприятия Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а производственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной культуры нам дается только одна попытка».

В Хеброне формирование производственной культуры началось уже на этапе отбора будущих служащих. Отбор проводился в три этапа, и на то, чтобы нанять большую часть сотрудников, ушло около года. На первом этапе нужно было собрать письменные заявления претендентов. Найти желающих было несложно. В местных СМИ появились сообщения о том, что Toyota собирается открыть здесь свое предприятие, на котором будут рабочие места. Не понадобилось даже платить за объявление. Достаточно было просто сообщить об этом в последних известиях, чтобы на 275 вакансий появилось 13 500 претендентов. На втором этапе методом случайной выборки были отобраны люди, которых пригласили на ярмарку вакансий, где была возможность встретиться с претендентами в неформальной обстановке и оценить их. На третьем этапе была проведена случайная выборка из тех, кто прошел ярмарку вакансий, и отобранные кандидаты были приглашены на три часовых собеседования. Метод случайной выборки должен был обеспечить непредвзятый подход и разнообразие претендентов. После проверки биографических данных, теста на наркотики и медицинского осмотра финалисты получили предложение о найме.

Первые этапы процесса отбора были призваны сократить число претендентов до разумных пределов. Ярмарка вакансий была организована в соответствии с принципами подхода Toyota. Ее целью было дать претендентам представление о философии Toyota и посмотреть, кому из них она близка. На ярмарке претендентам рассказывали об истории и культуре Toyota и о предприятиях, которые работают с запасными частями. Им показали видеоролик о работе на подобном предприятии, рассказали о преимуществах Toyota и об общих принципах отбора и предложили выполнить письменный тест. Самым важным был третий этап — индивидуальные собеседования, целью которых было определить, соответствуют ли ценности и личностные особенности претендента подходу Toyota. За год до полного ввода в эксплуатацию предприятия было нанято 37 человек, из которых была сформирована проектная группа для разработки операционных процедур. Кроме того, было нанято еще 20 человек для выполнения вспомогательных функций. Эти сотрудники с почасовой оплатой впоследствии помогли проводить собеседование с другими работниками, нанимаемыми на условиях почасовой оплаты, которых планировалось включить в их команды позднее. Некоторым сотрудникам после получения предложения о найме пришлось ждать год и более, прежде чем они приступили к работе. Но такой процесс найма можно считать довольно быстрым и менее формализованным по сравнению с тем, что происходило на других предприятиях Toyota, например, в Джорджтауне. Там претендентов проверяли на профессиональную пригодность, объединяли в группы для решения задач и снимали на видеопленку, и они часто ждали год-два, прежде чем получили предложение о найме.

По опыту работы на предприятии в Онтарио Эллиотт знал, как важны постепенность и систематичность. Поэтому команда в Хеброне разработала четырехэтапный процесс освоения предприятия, который продолжался 11 месяцев.

На первом этапе предприятие работало с очень небольшими объемами, и у сотрудников было достаточно свободного времени, чтобы правильно понять и усвоить свои служебные обязанности. Команды разрабатывали основные операционные процедуры, часто сначала в приблизительном виде, затем опробовали их, занимались обучением и подготовкой. На втором этапе руководство отобрало лучших поставщиков, которые начали поставлять на предприятие небольшие партии деталей. При этом работ по отгрузке деталей по системе «точно вовремя» вначале было совсем немного. На третьем этапе к крупным поставщикам добавились поставщики поменьше, с менее совершенным производством и системами логистики. Это увеличило вариабельность процесса, а значит, поставило перед сотрудниками новые, более сложные задачи. На четвертом этапе, наконец, началась работа с крупными партиями деталей. На каждом этапе руководство уделяло внимание обучению сотрудников подходу Toyota. Поэтапный процесс позволил подключать новых сотрудников к работе постепенно, а не обучать 230 человек одновременно. На каждом этапе моделировалось множество реальных ситуаций, которые позволяли освоить новый процесс. Каждый этап ставил перед сотрудниками новые задачи, но именно вначале формировался комплекс основных навыков и отрабатывалась практика повседневной работы, что впоследствии позволяло им чувствовать себя уверенно.

В результате ввод предприятия в эксплуатацию прошел без сучка и задоринки. По таким показателям, как коэффициент готовности запасов Fill rate — процент деталей, имеющихся в наличии, когда они нужны потребителю), предприятие в Хеброне опережает все прочие предприятия Toyota такого рода в Северной Америке.

Pages: 1 2 3

статьи

Курсовая о предприятии Мастерская Своего Дела

Сегодня ЧП Мастерская Свего Дела – одно из сотен развивающихся предприятий Украины, конурентноспособно производящих продукцию на экспорт и на нужды рынка Украины. Основная сила компании МСД – в интеллектуальном потенциале украинских и российских инженеров и мастеров – сотрудников МСД, накопленном опыте за более 8 лет активных разработок различных направлений деятельности в малом и среднем бизнесе.

Бесплатное создание сайтов

2010 год, Веб-Мастеринг по сравнению с началом 2000-ных немного изменился. Всё больше различных эффектов хтмл «работает на стороне сервера». Быстро распространяется PHP – язык программирования, почитайте в Википедии… Самое простое что нам дает ПШП – это не заморачиваться с обновлением протянутой по всему многостраничному сайту одинаковой информации (типа контактов, меню и т.д.)

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!
Что не скажешь об алкоголе – вначале этот наркотик хоть и пьется с отвращением, но эффект от него завлекает начинающего алкогольного наркомана – пьяный затуманенный разум, развязанность, повышение искренности.

Египет на Новый год!

Отдых в Египте на Новый год!
… Плавание в маске (или в очках), подводное плавание в Красном море — это самое удивительное в этой поездке. И главное — бесплатно!

Три полезных наркотика!

Три полезных наркотика – сон, секс и общение!
Синдром психической зависимости – психическое влечение и способность достижения состояния психического комфорта…

Приглашаем на работу менеджера

ЧП «Мастерская Своего Дела» приглашает к сотрудничеству разработчиков и возможных руководителей по внедрению проектов в производство к сотрудничеству.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать вторая)

Элвин, герой серии научно-фантастических романов Орсона Скотта Карда, способен различать самые крохотные объекты и видеть, когда состояние вещей отклоняется от нормы, например, он видит, что кость сломана, а в куске железа есть трещина. Элвин способен вернуть объекту его нормальное состояние, которое предстает перед его мысленным взором, — кость срастается, а железо вновь становится целым и невредимым.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцатая)

Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятнадцатая)

Ежели вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восемнадцатая)

Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть семнадцатая)

Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам добиться такого уровня.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятнадцатая)

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четырнадцатая)

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета — новой технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») (Bolles, 2003) * использование Интернета — самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96% людей, которые пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть тринадцатая)

Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити Оно, было совершенно невозможно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двенадцатая)

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения или уходом за больными, — к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть одиннадцатая)

Рacc Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть десятая)

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятая)

Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность — определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно — доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восьмая)

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг — то, что многие компании путают с «философией бережливого производства».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть седьмая)

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестая)

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятая)

И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей. Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четвертая)

И так, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски — «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota, Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой, В чем же дело?

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть третья)

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota — не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть вторая)

Тoyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota.

Брикетирование отходов из биомасс

В последние годы всё более ясным становиться энергетический кризис, особенно в части углеводородного топлива. Традиционные топлива получают из нефти, газа и углей. Считается, что этих природных ресурсов хватит не более чем на 100 лет, при этом стоимость их добычи постоянно растёт. Все вищеперелічене примушує шукати альтернативні види екологічно чистого палива з поновлюваних джерел енергії. Тому обертає на себе такий вид пального, як паливо з біомас.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть первая)

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation — символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже — отечественных.

Почему у нас дешевое оборудование или эффективная производительность предприятия

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853−1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Двенадцать принципов производительности Г. Эмерсон

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители.

Кризис в Украине, размышления по выходу из кризиса

Наступивший кризис в Украине связывают с мировым финансовым. Понятно, связь есть, но если бы не было связи сейчас, то кризис всё равно бы наступил в будущем (даже если бы его не было в мире).

Предпринимательство, вопросы и ответы

Я лично думаю потому что у них есть выбор этим не заниматься при окружающих вокруг предпринимателях, т. е. они работают с кем то из предпринимателей (или если дословно на кого-то…)

Как собирать компьютер

Комплектующие — системный блок, материнка, процессор, вентилятор для процессора, память, винт, флоп, видеокарта, CD-ROM, звуковая карта, модем и сетевая карта, клавиатура, мышь, колонки, монитор.

Эффективные способы организации рекламы и продаж

Наша компания по производству оборудования для малого бизнеса msd.com.ua была организована в сентябре 2002 года…