статьи

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двенадцатая)

Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Стандартные рабочие листы и информация, которая в них содержится, являются важными элементами производственной системы Toyota. Если сотрудники убеждены в их важности, они сумеют сделать их понятными и доступными для всех… Предотвращение одних и тех же дефектов при производстве продукции, повторения ошибок на технологических операциях Иаварий, наряду с использованием предложений рабочих, позволяет обеспечить высокую эффективность производства. Все это становится возможным благодаря незаметным стандартным рабочим листам.
Тайити Оно

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения или уходом за больными, — к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде». Если вы не работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабочие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мастерством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандартизации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу процессов с точки зрения подхода Toyota.

Стандартизация задач стала настоящей наукой, когда массовое производство вытеснило ремесленную организацию труда. Значительная часть современного производства и стандартизации базируется на принципах организации производства, которые впервые установил Фредерик Тейлор, «отец научного менеджмента».

На автомобилестроительных заводах появилась целая армия инженеров по организации производства, которые занимались внедрением подхода Тейлора к времени и изучали движения в процессе выполнения операций. Инженеры по организации производства были повсюду, они подсчитывали каждую секунду, затраченную рабочим на выполнение задания, и пытались выжать из рабочей силы все, что можно. Открытые и честные рабочие, которые делились с инженерами наработанными навыками, вскоре обнаруживали, что рабочие стандарты повысились и скоро их работа станет еще более напряженной, хотя на надбавку рассчитывать не приходится. Поэтому многие рабочие не торопились рассказывать об известных им приемах и изобретенных ими трудосберегающих приспособлениях, пряча их, когда рядом был такой инженер. Когда инженер по организации производства занимался своими исследованиями, они специально работали медленно, чтобы впредь от них не требовали слишком многого. Заметив это, инженеры по организации производства стали наблюдать за операторами тайком, чтобы выяснить их обычный темп работы. На основе анализа временных затрат и эффективности изменялись должностные инструкции и круг обязанностей работника, и это часто приводило к трудовым спорам с участием профсоюзов и становилось главной причиной конфликтов между руководством и рабочими.

Теперь компании используют компьютеры, которые отслеживают движения человека с высокой точностью и немедленно сообщают о производительности каждого рабочего. Поскольку люди знают, что они под наблюдением, они думают только о количестве, часто в ущерб качеству. Как ни печально, вместо того чтобы думать о предназначении своей компании или принципах ее работы, они становятся рабами цифр. Но подход Toyota к стандартизации задач демонстрирует, что все может быть совсем иначе.

Компания Ford Motor была одной из первых гигантов массового производства, в которых применялась жесткая стандартизация на движущейся сборочной линии, и подход Toyota к стандартизированной работе сформировался отчасти под влиянием взглядов Генри Форда. Несмотря на то что компания Ford в конце концов погрязла в косности и бюрократизме, применяя деструктивные методы научного менеджмента Тейлора, взгляды самого Генри Форда на стандарты были совсем иными. Точка зрения Генри Форда (Ford, 1988), изложенная в 1926 году, близка к установкам Toyota:

Стандартизация сегодняшнего дня… представляет собой фундамент, на который будет опираться завтрашнее усовершенствование. Если вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, вы на верном пути. Но если вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится.

Еще большее влияние, чем Генри Форд, оказала на идеи стандартизации методология и философия американской военной программы «Обучение в промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стандартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и рабочего (Hutzinger, 2002). В период американской оккупации Японии после Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названием «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам японских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть происходящее своими глазами и учиться на практике (Dietz and Bevens, 1970), и стала основой принципов стандартизации в Toyota.

Стандартная работа на производстве в Toyota не сводится к составлению перечня шагов, которому должен следовать оператор. Президент Toyota Те говорит об этом так:

Наша стандартная работа включает три элемента: время такта (время, которое требуется для завершения одного заказа в темпе, который определяется запросами потребителя), последовательность выполнения операций или последовательность процесса и количество запасов, которое должно быть в наличии у данного рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу. Эти три элемента — время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов — и представляют собой основу стандарта работы.

В этой главе мы увидим, что в рамках подхода Toyota практика стандартной работы была коренным образом переосмыслена, как случилось и со многими другими организационными процессами. То, что казалось негативным или неэффективным, в Toyota становится позитивным и продуктивным и, вместо того чтобы вызвать конфликты между рабочими и руководством, сплачивает команду. Как мы увидим, стандартная работа никогда не считалась в Toyota инструментом управления, который навязывается рабочим вопреки их желанию. Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — напротив, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.

Принцип: стандартизация — основа непрерывного совершенствования и качества

Стандарты Toyota не сводятся к унификации заданий, которые выполняют цеховые рабочие. Подход Toyota предполагает также стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженерно-технические работники. Все сотрудники компании сознают это и стремятся к стандартизации. Если инженер пройдет по заводу Toyota в любой стране мира, он увидит практически идентичные процессы. Кроме того, Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что стандартизация заключается в поисках единственно возможного с научной точки зрения способа выполнения работы и закреплении этого способа. Как хорошо сказал Масааки Имаи в своей знаменитой книге Kaizen (1986) (существующий перевод на русский язык: М. Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Если операция представляет собой перемещение чего-либо с одного места на другое, любое усовершенствование этой операции будет представлять собой еще один способ ее выполнения, который иногда используется, но по большей части упускается из виду. Непрерывное совершенствование требует прежде всего стандартизации, то есть стабилизации процесса. Например, если вы учитесь играть в гольф, тренер начнет с того, что обучит вас основному удару. Потом вы должны долго практиковаться, чтобы твердо усвоить, как делается этот взмах, то есть стабилизировать свой навык. Пока вы не научитесь выполнять это движение, вы не сможете совершенствовать свое умение играть.

Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. Поговорите с любым хорошо обученным лидером группы на Toyota и спросите, как он может обеспечить отсутствие дефектов. Ответ всегда один: «С помощью стандартизации работы». При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Решая проблему, лидер наблюдает за рабочим и выявляет отклонения, отслеживая их действия по стандартному рабочему листу. Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить.

Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выполнению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт.

Каждый хороший менеджер по качеству в любой компании знает, что нельзя обеспечить качество без стандартных процедур, которые позволяют стабилизировать процесс. Многие отделы качества неплохо живут, занимаясь такой стандартизацией в широких масштабах. К сожалению, роль отдела качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, если возникает проблема с качеством. Подход Toyota позволяет тем, кто выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать стандарт самостоятельно. Любые процедуры, направленные на обеспечение качества, должны быть достаточно просты для применения в повседневной работе.

Pages: 1 2 3

статьи

Курсовая о предприятии Мастерская Своего Дела

Сегодня ЧП Мастерская Свего Дела – одно из сотен развивающихся предприятий Украины, конурентноспособно производящих продукцию на экспорт и на нужды рынка Украины. Основная сила компании МСД – в интеллектуальном потенциале украинских и российских инженеров и мастеров – сотрудников МСД, накопленном опыте за более 8 лет активных разработок различных направлений деятельности в малом и среднем бизнесе.

Бесплатное создание сайтов

2010 год, Веб-Мастеринг по сравнению с началом 2000-ных немного изменился. Всё больше различных эффектов хтмл «работает на стороне сервера». Быстро распространяется PHP – язык программирования, почитайте в Википедии… Самое простое что нам дает ПШП – это не заморачиваться с обновлением протянутой по всему многостраничному сайту одинаковой информации (типа контактов, меню и т.д.)

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!

Алкоголь – самый сильный наркотик на Земле!
Что не скажешь об алкоголе – вначале этот наркотик хоть и пьется с отвращением, но эффект от него завлекает начинающего алкогольного наркомана – пьяный затуманенный разум, развязанность, повышение искренности.

Египет на Новый год!

Отдых в Египте на Новый год!
… Плавание в маске (или в очках), подводное плавание в Красном море — это самое удивительное в этой поездке. И главное — бесплатно!

Три полезных наркотика!

Три полезных наркотика – сон, секс и общение!
Синдром психической зависимости – психическое влечение и способность достижения состояния психического комфорта…

Приглашаем на работу менеджера

ЧП «Мастерская Своего Дела» приглашает к сотрудничеству разработчиков и возможных руководителей по внедрению проектов в производство к сотрудничеству.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать вторая)

Элвин, герой серии научно-фантастических романов Орсона Скотта Карда, способен различать самые крохотные объекты и видеть, когда состояние вещей отклоняется от нормы, например, он видит, что кость сломана, а в куске железа есть трещина. Элвин способен вернуть объекту его нормальное состояние, которое предстает перед его мысленным взором, — кость срастается, а железо вновь становится целым и невредимым.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцатая)

Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятнадцатая)

Ежели вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восемнадцатая)

Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть семнадцатая)

Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам добиться такого уровня.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестнадцатая)

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной… Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятнадцатая)

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четырнадцатая)

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета — новой технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») (Bolles, 2003) * использование Интернета — самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96% людей, которые пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть тринадцатая)

Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити Оно, было совершенно невозможно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть одиннадцатая)

Рacc Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть десятая)

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть девятая)

Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность — определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно — доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть восьмая)

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг — то, что многие компании путают с «философией бережливого производства».

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть седьмая)

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестая)

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть пятая)

И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не останавливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенствований рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей. Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные изменения от модели к модели.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть четвертая)

И так, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски — «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota, Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой, В чем же дело?

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть третья)

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota — не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть вторая)

Тoyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota.

Брикетирование отходов из биомасс

В последние годы всё более ясным становиться энергетический кризис, особенно в части углеводородного топлива. Традиционные топлива получают из нефти, газа и углей. Считается, что этих природных ресурсов хватит не более чем на 100 лет, при этом стоимость их добычи постоянно растёт. Все вищеперелічене примушує шукати альтернативні види екологічно чистого палива з поновлюваних джерел енергії. Тому обертає на себе такий вид пального, як паливо з біомас.

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть первая)

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation — символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже — отечественных.

Почему у нас дешевое оборудование или эффективная производительность предприятия

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853−1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Двенадцать принципов производительности Г. Эмерсон

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители.

Кризис в Украине, размышления по выходу из кризиса

Наступивший кризис в Украине связывают с мировым финансовым. Понятно, связь есть, но если бы не было связи сейчас, то кризис всё равно бы наступил в будущем (даже если бы его не было в мире).

Предпринимательство, вопросы и ответы

Я лично думаю потому что у них есть выбор этим не заниматься при окружающих вокруг предпринимателях, т. е. они работают с кем то из предпринимателей (или если дословно на кого-то…)

Как собирать компьютер

Комплектующие — системный блок, материнка, процессор, вентилятор для процессора, память, винт, флоп, видеокарта, CD-ROM, звуковая карта, модем и сетевая карта, клавиатура, мышь, колонки, монитор.

Эффективные способы организации рекламы и продаж

Наша компания по производству оборудования для малого бизнеса msd.com.ua была организована в сентябре 2002 года…