3. Особенности управления коммерческими фирмами

Высшим руководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:

• утверждать устав фирмы;

• определять величину уставного капитала и порядок внесения средств;

• принимать решения по выпуску акций;

• избирать генерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий*;

• утверждать состав совета директоров и определять его полномочия;

• заслушивать отчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.

* Общее собрание акционеров (пайщиков) может принять решение о создании наблюдательного совета — совещательного органа, наделенного функциями контроля. Тогда общее собрание избирает председателя и членов наблюдательного совета, которые не обязательно должны быть акционерами или пайщиками фирмы.

Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральному директору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).

Решение общего собрания передается совету директоров, который направляет его в планово-аналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоров комплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь, доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполнение плановых заданий подчиненными им работниками и оперативно-коммерческими группами. Как видно из приведенного описания, это обычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.

В практике зарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для освобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.

От традиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, в котором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено контрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантию одного из региональных банков*. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощники через финансового директора дают поручения валютно-финансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовое положение покупателя, надежность банка-гаранта и свои права по контракту. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухудшилось из-за непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банк достаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписью финансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельства дела и рекомендуемое решение.

* Условия платежей по договорам изложены в разд. II учебника.

Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он вынужден задержать поставку товара на месяц против установленных в контракте сроков, в связи с чем просит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерческого директора отделу координации закупок и продаж проверить, не вызовет ли такое опоздание нарушения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упущенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора.

Однако если, например, на фирму поступит информация об отказе банка в предоставлении значительного кредита для финансирования крупной коммерческой операции, об этом будет немедленно информирован генеральный директор, который, вероятнее всего, соберет внеочередное совещание совета директоров.

В Германии, например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгой привязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, в котором нет официального лидера. Каждый работник знает все о работе других, и они как бы несут солидарную ответственность за свои действия. Это повышает оперативность, обоснованность принимаемых решений, упрощает ротацию работников и снимает вопросы замещения на периоды командировок и отпусков. В контакте с помощниками работает и секретариат руководства.

Приведенные примеры не должны рассматриваться как образцы должностных инструкций, поскольку в каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или более либеральный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руководящего звена и оперативных коммерческих работников достаточно высока, а высшее руководство доверяет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителей быстрее и с меньшим числом резолюций.

Безусловно, важную роль играет стиль работы руководителей. Если руководитель не может доверять своим работникам из-за их низкой квалификации, то он должен планомерно вести их обучение. Если руководитель по своему менталитету не способен оптимально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирма обречена на обюрокрачивание в ущерб развитию самостоятельности работников и оперативному решению главных вопросов. Работники таких фирм обычно менее восприимчивы к повышению профессионального уровня.

3.1. Управление работой оперативных коммерческих групп и отделов

Оперативные коммерческие группы. Количество и специализация оперативных коммерческих групп во многом зависят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учитывается и ряд других соображений. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой и сбытом ограниченного числа видов однородных товаров, то оперативные коммерческие группы обычно специализируются по регионам. Если номенклатура товаров фирмы достаточно широка, то коммерческие группы специализируются по видам товаров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы, или определенные посредническими соглашениями с поставщиками. Если закупки или сбыт осуществляются через крупные оптовые фирмы, то нередко возникает целесообразность выделения специальных групп по работе с такими контрагентами. Такая же целесообразность может возникнуть при исполнении сбытовых кооперационных соглашений с другими коммерческими фирмами*.

* Вопросы сбытовой кооперации изложены в разд. V учебника.

Каждая коммерческая группа обычно включает 2—4 человека. В ней не назначается официального лидера. Группа работает коллективно, каждый работник знает все о работе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность за результаты своей деятельности. На первый взгляд такая организация ведет к увеличению штатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника, обеспечивает непрерывность рабочего цикла, повышает оперативность, взаимозаменяемость, создает условия для обучения вновь принятых сотрудников и позволяет осуществлять ротацию работников по другим подразделениям фирмы.

В среде такой группы возможно появление неформального лидера — более образованного, опытного и инициативного работника, который может своим примером содействовать ускоренному профессиональному росту других членов группы. Он может быть повышен не в должности, а в звании с соответствующим материальным поощрением. Если появление такого лидера вызывает в группе конфликтную ситуацию, то руководству соответствующего отдела, возможно через помощника руководства фирмы по кадрам, следует найти наиболее подходящее для него место в порядке. ротации кадров в другой группе или другом отделе.

В работе оперативных коммерческих групп должно соблюдаться несколько непреложных правил:

• в течение рабочего дня в группе не должно быть не отвечающего телефона;

• любой член группы не может сослаться на незнание вопроса, входящего в круг обязанностей группы;

• если заданный вопрос выходит за пределы компетенции группы, клиент должен быть переключен на другое подразделение фирмы, занимающееся соответствующей проблемой;

• члены группы должны самостоятельно договариваться между собой о разнесении по времени перерывов на обед и о взаимозамещении на период командировок и отпусков. Конфликтные ситуации передаются на решение руководства отдела координации закупок и продаж.

Идеальным решением было бы размещение коммерческих групп в едином операционном зале с разделением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных групп должны быть оснащены телефонами с возможностью удержания абонента в режиме ожидания на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждый работник оперативно-коммерческой группы должен иметь свой монитор, подключенный к общей компьютерной сети.

Отдел координации закупок, и продаж. Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж, который, с одной стороны, работает в тесной связи со всеми другими специализированными отделами, с другой — с оперативными коммерческими группами.

Отдел координации закупки и продаж распределяет и контролирует выполнение заданий оперативно-коммерческими группами, оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств фирмы перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на промежуточных складах, контролирует единство условий кредитной политики оперативных групп по регионам, выходит к коммерческому директору с обоснованными предложениями по изменению номенклатуры товаров или регионов работы оперативных коммерческих групп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы с наиболее перспективными поставщиками и покупателями.

Отдел транспорта и таможенных операций. Обычно работает в подчинении коммерческого директора. В основные задачи отдела транспортных и таможенных операций входят следующие:

• разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров по непосредственным обращениям оперативных коммерческих групп или через отдел координации закупок и продаж;

• таможенное оформление товаров, в том числе заполнение паспортов сделок при экспортных и импортных операциях;

• при необходимости организация сопровождения транспортируемых товаров;

• обоснование предложений по созданию таможенных зон и складов для импортируемых или экспортируемых товаров и управление ими*;

• заказ транспортных средств и фрахт морских, речных и воздушных судов;

• обеспечение своевременности выполнения транспортных операций и получения транспортных документов;

• осуществление транспортного страхования грузов. Под управлением маркетинг-директора находятся отделы маркетинга и цен, рекламы, координации работы с посредниками, кооперации. Отметим некоторые основные функции этих отделов.

* Подробнее о таможенных режимах см. гл. 27.

Отдел маркетинга и цен. Отдел ведет непрерывное изучение как рынка покупателей, так и рынка поставщиков товаров. На основании полученных данных руководство отдела готовит маркетинг-директору предложения, среди которых могут быть:

• основанные на прогнозах развития рынка предложения по изменению номенклатуры товаров фирмы;

• предложения по замене одних поставщиков другими, предлагающими более конкурентоспособные и эффективные товары;

• предложения по замене сбытовых посредников и совершенствованию сбытовой сети;

• предложения по финансированию изготовителей с целью совершенствования выпускаемых ими или разработки новых, более конкурентоспособных товаров;

• предложения по выходу фирмы на новые перспективные рынки.

Отдел маркетинга и цен ведет досье конкурентных материалов на закупаемые и сбываемые фирмой товары. Он устанавливает связи с организациями, обладающими источниками цен и их индексов, подключается по возможности к компьютерным информационным сетям для получения ценовой информации, занимается сбором сведений о фирмах продавцов и покупателей, банках и страховых компаниях. Одновременно отдел маркетинга и цен ведет собственное досье справочных материалов на фирмы, с которыми заключались и исполнялись договоры или велись переговоры.

Ценовая группа отдела оказывает оперативным коммерческим группам методические консультации по определению закупочных (импортных) и сбытовых (экспортных) цен, проверяет выполненные оперативными коммерческими группами обоснования или расчеты цен и рекомендует их для утверждения руководству.

Перед сложными переговорами отдел маркетинга и цен обосновывает необходимость созыва конъюнктурных совещаний по анализу рынка, определению цен, содержанию проектов договоров и тактике ведения переговоров.

Отдел рекламы. Отдел рекламы выполняет следующие функции:

• ведет учет насыщенности и реактивности* рекламы отдельных товаров и фирмы в целом;

• разрабатывает расцененный план рекламных мероприятий с обоснованием их необходимой насыщенности по времени и группам сбываемых товаров;

• реализует утвержденный план рекламных мероприятий путем заключения договоров с рекламными компаниями;

• ведет самостоятельную рассылку рекламных материалов;

• подает заявки на участие во внутрироссийских и зарубежных выставках и ярмарках, подписывает соответствующие договоры с их оргкомитетами или представительствами, обеспечивает поставки на выставки экспонатов, а также проспектов и каталогов.

* Более подробно о насыщенности и реактивности рекламы см. гл. 24 учебника.

На средних по обороту фирмах возможно создание единого отдела маркетинга и рекламы.

Отдел работы с посредниками. Отдел разрабатывает стратегию и схему построения закупочных и сбытовых (экспортных) сетей. К этой работе привлекаются:

• отдел маркетинга и цен;

• отдел транспортных и таможенных операций;

• отдел организации технического обслуживания (если речь идет о торговле машинно-технической продукцией);

• отдел координации закупок и продаж и привлеченные им оперативно-коммерческие группы по той номенклатуре товаров и региону, в котором запланировано создание сбытовой сети. При необходимости к этой работе привлекаются юридический и другие отделы.

Разработанные предложения обычно выносятся на рассмотрение очередного совета директоров фирмы и после их одобрения оформляются в виде целевого комплексного плана* с назначением ответственных и сроков исполнения.

* Более подробно вопросы комплексного планирования будут рассмотрены в гл. 22 учебника.

Отделу работы с посредниками поручается подбор фирм на роль коммерческих посредников, подготовка условий посреднических соглашений и их согласование с заинтересованными подразделениями фирмы. Отдел следит за выполнением взаимных обязательств посредниками, оперативно коммерческими группами и другими отделами фирмы.

Обычно переговоры по заключению посреднических соглашений ведет маркетинг-директор. Оригиналы подписанных соглашений хранятся в отделе работы с посредниками.

Опыт зарубежных коммерческих организаций указывает на целесообразность подчинения одному лицу (в нашем примере — коммерческому директору) операций как по закупке, так и по реализации товаров, если коммерческий процесс связан с перепродажей одних и тех же товаров. Разделение закупки и реализации между разными руководителями целесообразно, если они представляют собой отдельные функции снабжения и сбыта производственного предприятия, выпускающего из закупленных материалов принципиально иную продукцию.

Приведенные рекомендации не следует рассматривать как инструктивный материал. Реальная ситуация на рынках, финансовые возможности фирмы, ее особые отношения с поставщиками и покупателями могут внести коррективы в рекомендованные принципы организации коммерческой работы.

3.2. Особенности организации обеспечения покупателей запасными частями

Особое внимание следует обратить на снабжение запасными частями и обслуживание продаваемых машинно-технических товаров. В практике работы внутрироссийских и внешнеторговых фирм существует два подхода к организационному решению указанных проблем.

Первый подход состоит в том, что оптовыми поставками запасных частей и техническим обслуживанием занимаются те же коммерческие структуры, которые осуществляют сбыт машинно-технических изделий. Такая организация дает определенные преимущества: коммерческие работники, сбывающие основную продукцию, имеют непосредственные связи с оптовыми посредниками, что позволяет поставщикам проводить единую политику по продаже продукции, обеспечению ее запасными частями и техническому обслуживанию. При этом речь идет о поставках на уровне оптовых посредников, а розничная торговля основной продукцией и запасными частями к ней может осуществляться разными структурами.

Недостатком такого подхода является необходимость расширения функций оперативных коммерческих групп, занимающихся сбытом основных товаров: решение ими достаточно сложных вопросов, связанных с выполнением обязательств по созданию оптовыми посредниками системы технического обслуживания и снабжения запасными частями. Однако зарубежные фирмы часто идут именно по этому пути. Так, фирма Honda в свое время вытеснила из ряда стран Восточной Африки крупную дизельную компанию Великобритании, начав наступление на рынок не с продаж оборудования, а с создания огромных складов запасных частей и широкой сети сервисных центров, построив на этом свою рекламную кампанию.

Второй подход заключается в том, что для снабжения покупателей запасными частями производители основных машинно-технических изделий создают специализированные оптовые фирмы или специальные оперативные коммерческие группы.

Однако недостатки таких структур перевешивает преимущества. Громоздкая структура не позволяет оперативно выполнять заявки покупателей, большие резервы запасных частей на складах снижает скорость обращения капитала

Иностранные фирмы давно отказались от системы ожидания от покупателей заявок на запасные части. Учитывая, что цены запасных частей в 2—3 раза превышают стоимость той же детали в собранной машине, иностранные фирмы осуществляют наступательную политику, навязывая потребителям запасные части впрок, чтобы повысить конкурентность своего оборудования за счет бесперебойной работы.

При продажах на внешние рынки экспортные коммерческие организации создают системы сбыта, часто состоящие из головных посредников, которые, в свою очередь, привлекают региональных субпосредников, а те — дилеров. Каждый из посредников содержит свой склад запасных частей, причем на складах дилеров, станций и пунктов технического обслуживания обычно содержится около 20—30% наиболее ходовой номенклатуры запасных частей, на складах региональных агентов — 40—60%, на центральном складе головного агента — 70—90%. Если работать не по «пожарным» заявкам потребителей, то на склады посредников поставляется около 130% от текущей потребности наиболее ходовых запасных частей*.

* Подробнее об организации обслуживания машинно-технической продукции см.: Внешнеэкономические операции, организация и техника. — М.: Международные отношения, 1989.

Это показывает, что первый метод организации поставок запасных частей выгоден производителям, оптовым продавцам и потребителям.

Если фирма торгует широкой номенклатурой машинно-технических товаров и имеет свою развитую сеть гарантийного и послегарантийного обслуживания, то она сталкивается не только с проблемой продажи запасных частей, но и с множеством организационных вопросов, связанных с поставкой в сервисные пункты специального ремонтного оборудования, с направлением в эти пункты специалистов поставщиков для обучения персонала, с арендой или сооружением помещений для станций и пунктов технического обслуживания и других проблем, не свойственных основным задачам оперативных коммерческих групп. Поэтому, если в номенклатуру коммерческой фирмы входят машинно-технические товары, становится необходимым создание специального отдела технического обслуживания, но саму торговлю запасными частями не следует отрывать от продажи основной машинно-технической продукции.

3.3. Некоторые рекомендации по управлению персоналом

Управление персоналом фирмы не входит в круг проблем, подробно рассматриваемых в этом учебнике, поскольку является одним из серьезных направлений, рассматриваемых в теории менеджмента*. Однако следует обратить внимание на несколько апробированных принципов работы с персоналом, рекомендованных российским стажерам немецким филиалом крупной американской компании.

* По вопросам управления персоналом полезно ознакомиться с брошюрой проф. Г. Г. Нессонова «Управление персоналом коммерческой организации». М., 1997. В числе рекомендуемых им книг: Роджерс. Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990; Уотмен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988; Дракер П. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1997 и др.

На этой фирме активно действует планово-аналитический отдел (см. рис. 21.1), который одновременно с выполнением основных функций планирования деятельности фирмы занимается анализом расстановки кадров, обращая особое внимание на подбор и совместимость работников отделов и оперативно-коммерческих групп. Этот отдел укомплектован опытным персоналом, имеющим значительной стаж работы на подобных фирмах.

Если становится очевидным, что оперативно-коммерческая группа работает на рынке недостаточно активно, не обеспечивая выполнения плановых заданий, или допускает недоработки и ошибки, снижающие эффективность коммерческих операций, представители планово-аналитического отдела подключаются к непосредственному участию в деятельности группы как опытные помощники. Своими впечатлениями они делятся напрямую с работниками оперативной группы, но не принимают никаких организационных решений. Сделанные выводы они докладывают руководству фирмы, которое, если сочтет целесообразным, производит ротацию работников или направляют их на дополнительное обучение. Так же поступают и с работниками других отделов и структурных подразделений фирмы. Руководство фирмы, ссылаясь на накопленный опыт, особо подчеркивало, что, во-первых, такую роль не должны выполнять помощники, занимающиеся кадровыми вопросами, во-вторых, это должны быть работники отдела другой ветви управления, т. е. в нашем случае работники структур, находящихся под управлением финансового директора. Такая практика объясняется тем, что в процессе трудовой деятельности, осуществляемой под руководством определенных лиц, со временем складываются свои стереотипы и даже самым хорошим руководителям не всегда видны недостатки применяемых ими методов. При возникновении сомнения, например, в правильности планирования работы фирмы, аналогичные поручения могут быть даны опытным работникам отдела маркетинга, рекламы и цен.

Немецкие специалисты также подтверждали необходимость создания на фирме чувства «единой семьи», при котором все работники должны знать все об общих задачах и проблемах фирмы. На фирме практически ежедневно один из руководителей в течение не более 5—7 минут выступает по громкоговорящей связи, информируя всех о промежуточных результатах коммерческой деятельности, указывает на узкие места в работе, говорит о возникших трудностях и просит всех обращаться к руководству отделов со своими предложениями о способах устранения недостатков и решения возникших проблем. Толковая инициатива работников щедро поощряется.

Во время обеденного перерыва руководители фирмы и ее подразделений не прячутся, как принято на многих российских предприятиях, в отдельных кабинетах или за занавесками, а стоят в общей очереди и садятся за общие столы с рядовыми работниками, ведя непринужденные беседы на любые темы, в том числе выслушивая замечания по организации работы на фирме, предложения, жалобы и т. д. Автор наблюдал такие же обычаи в Японии, Канаде, Франции, Испании, Финляндии и ряде других стран.

Следует особо подчеркнуть, что в такой либеральной атмосфере органически уживается жесткая требовательность к дисциплине и резкие решения в отношении явно нерадивых работников. Руководству российских предприятий и коммерческих фирм было бы полезно примерить к себе возможность применения приемов управления, распространенных на зарубежных фирмах.

Некоторые дополнительные принципы работы с персоналом будут рассмотрены в гл. 25, посвященной компьютеризации управления фирмой.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.