3. Комплексное планирование

3.1. Механизм комплексного планирования

Если к исполнению предложений, одобренных руководством фирмы, необходимо одновременно или последовательно привлечь несколько отделов и оперативных коммерческих групп, то обычно в'обязанность автора принятых предложений входит составление проекта комплексного плана координации работы всех структур, участвующих в их выполнении. Проект согласовывается с участвующими в его исполнении подразделениями, утверждается руководством фирмы и берется на контроль исполнения руководством или через отдел, инициировавший принятие такого плана. В плане устанавливается последовательность, сроки и фамилии руководителей подразделений, ответственных за его исполнение.

Например, руководство фирмы согласилось с доводами планово-аналитического отдела, что торговля определенным товаром вследствие его низкой конкурентоспособности дает относительно низкую прибыль и предлагает заменить товар или увеличить оборот других товаров. В предельно кратком изложении комплексный план будет включать поручение отделу маркетинга определить, какие виды товаров наиболее перспективны для замены низкоэффективного товара; отделу транспорта и таможенных операций определить оптимальные схемы транспортировки, закупок и сбыта товаров; юридическому отделу оценить возможные последствия разрыва долгосрочного соглашения с поставщиком низкоэффективного товара; отделу координации закупок и продаж через оперативные группы выяснить условия закупок новых товаров; валютно-финансовому отделу определить возможность финансирования мероприятий по рекламе нового товара и т. д. При этом комплексные планы устанавливают конкретные сроки для выполнения поручения каждым подразделением фирмы с указанием персонально ответственных лиц. Следует заметить, что при принятии решений о составлении комплексных планов всегда следует иметь чувство меры. Предметом таких планов должны быть только достаточно серьезные мероприятия, требующие, как правило, координации минимум двух-трех подразделений. В противном случае оперативная работа фирмы может быть подменена планоманией.

Комплексное планирование наряду с финансовым планированием и мониторингом предусматривает доведение плановых заданий до исполнителей всех уровней, самостоятельное планирование работы оперативным составом, координацию работы структурных подразделений фирмы, а также контроль исполнения плановых заданий и оперативных мероприятий на всех уровнях.

С этой целью можно закупить на рынке готовые программы, отвечающие указанным задачам, а в случае их отсутствия — поручить их разработать специализированным фирмам или принять на работу квалифицированного программиста.

Результаты выбранного варианта плана принимаются за основу перспективного и годовых планов по основным показателям работы фирмы. Они вводятся в компьютерную систему с доступом к ним каждого работника. На их основе все отделы создают свои перспективные и годовые проекты планов мероприятий, обеспечивающих, с их точки зрения, выполнение полученных плановых заданий. Эти проекты также вводятся в единую компьютерную систему фирмы под определенным кодом для каждого подразделения и являются доступными для изучения всеми отделами и сотрудниками. Цель такого изучения. — определение достаточности мероприятий по выполнению заданий, взаимная их увязка между подразделениями фирмы, участвующими в их исполнении. Проекты планов мероприятий при необходимости согласовываются между отделами и анализируются планово-аналитическим отделом, который просчитывает разные варианты с использованием финансового мониторинга с точки зрения их обеспечения финансовыми средствами. Подготовленные варианты комплексных планов рассматриваются по основным позициям советом директоров фирмы обычно с приглашением руководителей специализированных отделов. Совет директоров либо утверждает сводный проект комплексного плана, либо возвращает его на доработку. В конце концов утвержденный вариант сводного комплексного плана вводится в общую компьютерную сеть под единым шифром. На его основе каждое подразделение составляет свой календарный план мероприятий с учетом необходимой синхронизации работы между отделами и оперативно-коммерческим группами. Синхронизация заключается в обеспечении логической последовательности действий всего состава фирмы по выполнению комплексного плана.

Например, нелогично планировать контрольные сроки и объемы закупок товара у поставщиков раньше, чем будет проведена рекламная кампания в выбранном отделом маркетинга сегменте рынка сбыта и проанализирована рыночная ситуация, показывающая возможную динамику спроса на этот товар. Если по предложению отдела маркетинга сбыт товаров в определенный регион планируется осуществить через посредника, то сначала должно быть запланировано подписание рамочного соглашения с посредником, предусмотрено время на создание им сбытовой сети и проведение рекламной кампании, а уже затем установлены сроки подписания оперативными коммерческими группами контрактов на поставку товаров через этого посредника.

Последними в цепочке выполнения комплексных планов являются отдел координации закупок и продаж, а также руководимые им оперативно-коммерческие группы, которые составляют календарные пооперационные планы, включающие названия фирм — перспективных покупателей, даты направления им коммерческих предложений, контрольные даты ожидания от них ответов, сроки утверждения расчетов цен, предельные даты подготовки проектов контрактов, поставок товаров и получения выручки для обеспечения плановых заданий.

Процесс планирования коммерческой работы фирмы непрерывен. Практика показывает, что реализация комплексных планов практически всегда происходит с большим или меньшим отклонением от контрольных сроков и цифр в ту или иную сторону, это вызывает необходимость их периодической корректировки.

Инициатива в корректировке планов может исходить из любого подразделения фирмы, ее целесообразность проверяется планово-аналитическим отделом, который предлагает внесение комплексных корректировок в планы отделов и оперативных групп, участвующих в их реализации. При несогласии с предлагаемой корректировкой хотя бы одного из руководителей отделов компромиссное решение принимают курирующие эти отделы директора.

3.2. Компьютеризация комплексного планирования

Каждый отдел и каждая оперативная группа не только ведут комплексное компьютерное планирование своей работы, но и отмечают выполнение плановых заданий. Практика показывает, что это удобно делать в виде универсальных формализованных таблиц для всех отделов и оперативных групп. К данным выполнения комплексных планов любым подразделением фирмы может быть допущен либо любой работник фирмы, либо ограниченное их число (личные коды сотрудников закладываются в программу).

Сетевые программы на некоторых фирмах имеют и другие ограничения. Например, директор фирмы не может дать по компьютерной сети указание непосредственному исполнителю, минуя руководство специализированного отдела, которому подчинен исполнитель, а исполнитель не может обратиться с предложением к руководителям фирмы через голову начальника отдела, которому подчинена структура, в которой он работает. В то же время руководитель отдела при докладе по компьютерной сети руководству фирмы обязан сослаться на автора предложения, дать этому предложению объективную оценку, подтвердить согласие с ним либо внести в него корректировки или выразить свое принципиальное несогласие. Однако во всех случаях он обязан сохранить в памяти компьютера первоначальный вариант автора.

Наряду с общим комплексным планированием, не менее важно компьютерное планирование работы непосредственных исполнителей. Получив задание по реализации на рынке определенного товара с указанием объемов поставок, сумм и сроков получения выручки, оперативная коммерческая группа составляет свой календарный план действий, сводя его в табличную форму. В табл. 22.3 в качестве примера представлено поэтапное планирование работы оперативно-коммерческой группы.

Таблица 22.3. Часть комплексного плана оперативно-коммерческой группы

3. Комплексное планирование

Например, оперативная коммерческая группа получила плановое задание от 29 декабря 1997 г. на реализацию на внутреннем (или внешнем) рынке в 1998 г. нового товара. В компьютер за № 331 введено плановое поручение, полученное 29 декабря 1997 г. от планово-аналитического отдела через финансового и коммерческого директоров и отдел координации закупок и продаж, на сбыт в 1998 г. 40 тыс. т химического концентрата с получением валютной выручки в ноябре 1998 г. Одновременно до оперативных работников доводится информация, что поставщик может начать поставку концентрата только в сентябре 1998 г. и средства на его закупку у поставщика предусмотрены на август—сентябрь 1998 г.

В связи с этим оперативно-коммерческой группой принято решение запросить отдел маркетинга и рекламы о следующем:

1) сообщить наиболее перспективные рынки сбыта;

2) сообщить адреса наиболее перспективных покупателей;

3) провести рекламную кампанию в мае—июне (до мертвого сезона отпусков в июле — августе);

4) предоставить ценовые материалы.

Отдел маркетинга и рекламы, исходя из времени, необходимого на выполнение перечисленных задач, предлагает включить в комплексный план следующие сроки исполнения:

По пункту 1 перечень наиболее перспективных рынков сбыта может быть сообщен до 1 марта 1998 г.;

По пункту 2 адреса наиболее перспективных покупателей — не ранее 1 июля 1998 г.;

По пункту 3 предлагается провести рекламную кампанию в апреле — мае 1998 г. Вопрос финансирования рекламной кампании согласован;

По пункту 4 ценовые материалы могут быть переданы до 1 апреля 1998 г.

На просьбу оперативно-коммерческой группы приблизить сроки запросов отдел маркетинга и рекламы ответил отказом, ссылаясь на то, что эти адреса могут быть выяснены только в результате проведения первого этапа рекламной кампании.

Оперативно-коммерческая группа, надеясь на получение запросов предложений в результате первого этапа рекламной кампании в апреле—июне, принимает решение заранее рассчитать и утвердить цены, подготовить к рассылке технико-коммерческие предложения, составить и согласовать с юридическим и валютно-финансовым отделами проект контракта. Затем оперативно-коммерческая группа планирует период вступления в переговоры и подписания контрактов, предусматривает осуществление контроля поставки товаров и получения валютной выручки к установленному заданием сроку.

Компьютерная программа должна обеспечивать возможность вызова на свой монитор руководством фирмы и каждым участником выполнения комплексной программы по присвоенному ей коду (в нашем примере — код № 331) части комплексного плана каждого подразделения фирмы, участвующего в его реализации, и получения данных о ходе исполнения запланированных операций.

Естественно, что на этом планирование работы оперативно-коммерческой группы по заданию № 331 не заканчивается. Вполне возможно, что в ходе выполнения плана в него будут внесены коррективы. Например, в результате проведения рекламной кампании стало очевидно, что первые запросы на поставку концентрата будут получены в мае 1998 г., вследствие чего будут приближены сроки рассылки технико-коммерческих предложений и подготовки проектов контрактов. Или, например, из-за ограниченного числа твердых запросов выяснилось, что придется провести дополнительную рекламную кампанию в сентябре 1998 г.

В ходе проработки запросов покупателей обязательно должны быть уточнены сроки переговоров и подписания контрактов с отдельными фирмами, при экспорте запланированы срочные вылеты на переговоры за границу, приглашение фирм-покупателей в Россию. Как обычно, придется обращаться к поставщикам с просьбой сообщить ход исполнения поставок товара и т. д.

Некоторым начинающим коммерсантам может показаться ненужным излишеством столь детальная разработка плана. Однако следует учесть то обстоятельство, что оперативно-коммерческая группа фирмы одновременно может вести более десятка подобных поручений, не считая срочных внеплановых заданий руководства. Опыт показывает, что, во-первых, время, затрачиваемое на детальное планирование работы, экономит в несколько раз большее время на саму работу, во-вторых, только такое планирование позволяет обеспечить взаимозаменяемость работников в оперативной коммерческой группе, в-третьих, оно освобождает оперативный состав от необходимости составлять справки и периодически докладывать руководству о состоянии дел, поскольку само руководство может вызвать на свой монитор интересущие его этапы проработки всех поручений по присвоенным кодам. Очень полезно предусмотреть в программе возможность для оперативных работников вызывать на монитор по отдельным кодам или по всему плану группы Данные трех видов: «Что надо сделать сегодня», «Что надо сделать завтра» и «Что надо сделать до определенного заданного числа». Такая система практически исключает срывы выполнения запланированных сроков подготовки документов, встреч, командировок и т. д., что повышает оперативность и надежность коммерческой деятельности.

Практика работы российских коммерческих фирм показывает, что комплексное компьютерное планирование пока еще редкое явление, хотя уже есть примеры такой организации коммерческой работы, которые отличаются от изложенного только в некоторых деталях. Различия чаще всего состоят в ограниченности комплексного характера планов, недостаточной проработанности отдельных этапов и несвоевременности их комплексных корректировок.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.